红云集团的和谐之路

　　2006年1月1日，红云集团进入正常的运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点，也引起媒体的高度关注。

　　近年，我们专程到红云集团采访，一个开放、高效、制度完善、管理科学、充满活力而又步履稳健的现代企业跃然面前。

　　认清行业现状把握机遇与挑战

　　近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化全球卷烟1.1亿箱左右的消费总量已基本饱和，几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。从国内看，截至目前，卷烟工业企业整合到44家，卷烟品牌2005年底缩减为约230个左右，规模过百万箱的品牌有6个左右，以红塔、红云和红河为核心的“滇系”，以京、津、沪三家烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”“三系”格局已基本形成。

　　从红云集团的情况看，昆曲两厂通过强强合并改制，已经出现了“三优”：一是规模优势，240多万箱的计划资源列全国第二位，近300万箱的品牌市场规模列全国第一位，进一步拓展了集团发展空间;二是品牌优势，集团拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“云烟”、“红山茶”、“春城”过50万箱，“石林”过40万箱，“吉庆”近40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件;三是原料优势，集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。

　　但同时，重组不一定就等于进步、不一定就等于发展，企业规模与其效益并不一定就是正比关系。红云集团依然面临着吸烟与健康、建立和完善法人治理结构以及原料、市场、人才等多重压力和挑战。