长城五大创新铸就大业
在“又好又快在浙江”大型系列活动中，浙江省长城建设集团被推荐为“最具有社会责任感的企业”之一。2006年，浙江省长城建设集团完成总产值、承接新业务双双突破50亿元大关，达到52亿元，继续名列浙江省建筑业施工企业前10强，荣登浙江省百强企业、百强纳税“双百强”排行榜，并获浙江省用户满意企业称号。
长城建设集团的前身为浙江省第三建筑工程公司，13年前还是一家产值不足亿元、亏损欠税的国有企业。是什么使这家企业发生了如此惊人的巨变?浙江省劳动模范、浙江省企业联合会、浙江省企业家协会常务副会长、全国优秀施工企业家、长城建设集团董事长兼党委书记葛相校一语道出了其中奥秘：“是锐意改革成就了企业新业绩，是不断创新实现了又好又快的发展。”
浙江省长城建设集团股份有限公司是集工业民用建筑、安装、装饰、市政、消防、幕墙、地基基础、起重设备安装、房地产开发、建筑电器、科技检测、特种工程、大型农庄、工贸等多元经营为一体的国家建筑工程施工总承包壹级企业。公司各类专业技术人员1500多名，高、中级技术人员500余人，一级建造师150余人。拥有总资产13.5亿元，流动资产13亿元，总股本6000万元。年施工能力860万平方米，竣工面积400万平方米，施工产值51亿元。近年来，公司获省部级优质样板工程、国家银质奖工程和浙江省钱江杯、安徽省黄山杯、上海市白玉兰杯优质工程等300余项，连续5年取得全国建筑工程装饰奖，其中交通银行杭州分行金融大楼荣获国家建筑工程最高奖———鲁班奖。被授予浙江省省级先进企业和全国先进施工企业、全国质量小组活动优秀企业、全国建设技术创新工作先进单位;中国500家最大经营规模、最佳经济效益建筑企业，全国百强优秀装饰企业、全国建筑工程装饰奖明星企业、浙江省百强企业;连年被评为杭州市和浙江省重合同、守信用单位及全国重合同、守信用单位;连续被省、市建行评为资信特级AAA企业;连续多年杭州市场占有率第一位、杭州市建筑施工企业信用排位第一名、浙江省地税纳税大户建筑行业第二位、中国工程建设社会信用AAA企业。2001年12月通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系整合审核认证，并已取得直接对外经营权、外派劳务权和进出口权;荣获省级文明单位和建设部精神文明先进单位、浙江省思想政治工作创新特等奖、省先进基层党组织等称号。公司董事长、党委书记葛相校被评为浙江省和全国优秀建筑企业家、浙江省首届转业退伍军人“十杰”企业家和浙江省优秀企业家、优秀企业经营管理工作者、浙江省第三届创业企业家、省委宣传部《共产党员》杂志封面人物、全国思想政治工作创新奖和浙江省劳动模范等，2004年中央电视台新闻联播对其先进事迹作了专题报道。
学习创新激发竞争活力
1993年初，当浙江省第三建筑公司由新任的总经理兼党委书记葛相校接手时，企业2000万元注册资本亏损高达1700多万元。有着敢想、敢闯胆识和气魄的葛相校，果断地对企业管理体制、经营机制、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。葛相校认识到，观念不改变，改革无法深入，激情无法涌现。要转变观念，就必须学习。于是，他率先在全省建筑行业提出了加强学习、创建学习型企业的理念。
就在这一年，企业开始实施一年一次为期半个月的中高层管理者脱产学习培训，目的就是要让中高层管理者解放思想、转换观念、抓住机遇、走向市场。从此，企业年年雷打不动坚持举办学习培训班。员工通过学习，努力掌握企业所要求的理论知识和实践技能，真正使思维方式、知识水平、工作能力有一个大的提高和转变。特别是面临发展的重大关头，企业总是不断结合新的形势和任务，针对实际工作中存在的问题，有针对性地加强理论学习，进而推动创新实践。
观念是实践创新的先导。从1994年起，企业改革探索的步伐不断加快，最显著的一点就是用市场经济手段转换企业经营机制，一方面把各单位推向市场，放手参与市场竞争;另一方面把市场竞争、激励和约束机制引入各单位，解决内部缺乏活力的问题，促使各单位较早地形成了内部自主经营、自负盈亏、自我发展的新的经营机制。同时，紧紧抓住项目管理这一企业效益的源泉与突破口，以“敢为人先”的勇气，率先在全省国有企业内部大胆推行“项目班子承包、项目经理个人承包和项目股份制承包”三种项目承包模式;并在全省施工企业中率先走出了大联营和规模经营的新路子，率先在企业内部进行股份制试点和资产租赁承包经营责任制试点。这一系列按照市场运行规律推出的创新机制，极大地调动了各单位的生产积极性。1995年，企业总产值达到6.9亿元，是1992年的5.9倍，员工精神面貌更是发生了翻天覆地的变化。
体制创新推进快速发展
从1996年起，企业发展步伐虽不断加快，但难以达到预期目标。居安思危的葛相校清醒地意识到，传统国有企业产权单一的组织形式，已制约着企业发展的步伐，必须以更大的气魄和手腕推进企业改革。建立以多元投资为特征的现代企业制度，组建以产权制度为核心的股份制企业。通过学习和教育，使“早改早主动、早改早发展、早改早受益”的观念成为全体员工共同的心愿。
2000年7月21日，原浙江省第三建筑工程公司整体改制成浙江省长城建设集团股份有限公司，集团建立了以“三会一总”为机构特征，相互协作和制衡的企业法人治理结构，从而使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
新企业、新思路。新当选的董事长葛相校在充分了解和研究市场形势发展的基础上，从新企业已有的基础条件出发，提出“长城建设，敢争第一”精神，即形成以建筑安装施工经营为中心的多层次、多方位、结构优、综合性的经营新格局，把长城建设集团建成产业规模化、资本多元化、结构层次化和经营多角化的现代企业集团。“长城人”按照企业二次创业的“六大发展”思路，提升生产力;以具有企业文化特色的“八个一工程”开展思想政治工作，凝聚人心，激发干劲。改制后的第一年，即2001年集团总产值就达到16.97亿元，增幅为上年的49%，名列全省建筑业第七位。
战略创新做大主业规模
通过转企改制，葛相校以全新的理念、视角和方法来抓战略创新，即通过经营机制、管理机制和以产品质量创优为理念的技术创新等一系列机制的创新，来精心打造核心竞争力，确保企业综合竞争力的提高。
在转换经营机制上力求规模效应。改制后的长城建设集团把经营机制创新作为首要工作来抓：一是根据市场发展的重点、热点，在已有10个土建安装施工公司的基础上，又相继在省内外成立了7个区域公司，使集团形成以杭州为基点，向全省、全国全面辐射的经营新格局。二是拓宽大联营、大联合的广度和深度，不断吸纳高素质的队伍加盟，从四面出击，向抢占重点市场转变;从横向拓展市场履盖面的广度，到纵向提升市场占有层次的深度。三是在拓展市场空间、扩大经营规模的同时，各单位以集团型大施工观念出发，以市场为导向，及时调整经营策略，采取工作出新、措施创新、方法求新等有效手段，积极实施跨省“走出去”战略，取得了很好的效果。
既要规模效益又要质量效益，既着力于管理制度的建立与完善，又在培育制度执行力上下功夫，这是长城建设集团改制后又一新特点。在扩大规模的同时，各单位、各部门又按照集团“新企业、新管理，方法创新、手段出新”的要求，深入研究高质量、快速度、标准化的生产管理新格局。在完善各项规章制度的同时，又出台了一整套与市场要求相对应的新管理条例和办法。在全省建筑施工企业内，率先通过集ISO9002质量体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系“三证”于一体的与国际市场接轨的认证审核。诚信经营能力的提高、过程管理的强化，促使企业承建的工程项目不断地朝着方案优化、施工文明、生产安全、节能降耗、环境保护和工期履约的良性循环方向迈进。长城建设集团连续多年被认定为浙江省AAA级“守合同重信用”企业，2001年、2003年连续两次被命名为国家“守合同重信用”企业，2005年又被认定为中国工程建设社会信用AAA级企业。
2003年至2006年4年间，企业总产值分别突破30亿元、40亿元、50亿元规模，企业可分配利润和员工收入每年以近10%的增幅递增。2005年长城建设集团第三次被授予省级“文明单位”荣誉称号。
科技创新提升质量品牌
为推进企业科技进步和可持续发展，长城建设集团每隔5年就要召开一次科技大会，瞄准市场前沿，制订科技进步发展规划，并提出“构建一套技术创新体系，完善一个标准体系，创出一批科技成果，推出一批精品工程，培养一批技术人才”的具体目标。并要求各单位紧紧围绕新技术、新工艺、新材料应用，加大对节能环保产品应用、核心专业技术开发、信息化建设、钢结构防腐、屋面渗漏技术等课题的攻关研究，重点在“三个转变”上着力，即从简单技术引进向技术消化吸收再创新转变;从单纯技术借鉴、应用向自主创新的研究开发转变;从封闭式自我开发向开放式产学研结合的合作开发转变，以此来提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的能力。
长城建设集团科技创新工作还坚持做到“四个结合”，即科技创新与政府立项科研课题相结合;科技创新与市场经营相结合;科技创新与项目管理相结合;科技创新与推广新技术相结合。同时，对重大工程推行“五个一活动”，即创一项优质工程、创一项标化工地，创一项技术革新、创一项QC成果、写一篇上等级的科研论文，要求技术人员以项目为载体，结合解决施工中的难题组织攻关。
长城建设集团一方面邀请院士、专家进企业讲课，拓宽技术人员创新视野;另一方面将质量创新杯奖励额度大幅提高，以此来激励表彰企业科技之星、技术能手、优秀项目经理。这使企业科技创新、质量创优始终保持旺盛的激情，并拥有了一批像杭州交行、杭州海关、杭州华为、杭百、解百、西湖文化广场等具有一系列专有技术、领先技术、核心关键技术的品牌工程。创出了鲁班奖、部优质样板工程和国家银质奖、上海市“白玉兰”杯、浙江省“钱江杯”、安徽省“黄山杯”等优质工程260多项。
长城建设集团改制以来，致力于科技进步，取得了累累硕果：连续5年完成浙江省建设厅委托和拨款的多项科研课题，先后完成新技术、新工艺、新材料应用课题13项，其中有3项科研课题达到国内先进水平;获得国家级工法1项(“工法”即行业标准)、省级工法10项、省科技进步奖5项、省级科技示范工程8项以及国家级新技术应用示范工程和科技示范工程2项。长城建设集团先后被授予全国建筑业新技术应用先进集体、全国建设技术创新工作先进单位、全国质量管理小组活动优秀企业等荣誉称号。
结构创新拓展效益空间
长城建设集团在确保土建、安装、装饰等传统主业齐头并进的同时，把优化经营结构、积极开拓产业新领域、坚持多元化发展作为调整经济结构的必由之路，以此来寻找利润新亮点。
房地产业坚持走合作开发品牌经营之路。长城建设集团“正中房产”积极拓展多元经营融资渠道，坚定走市场竞价、自行开发和联合开发相结合的路子。同时，实施二线城市差异化策略，保证持续滚动开发态势，从而使房产开发取得实质性进展。仅去年一年就有48783平方米的“尚品庭院”项目动工，同时在其它项目开发上获利1500多万元，打响了企业房产开发品牌。
电器工业走规模效益同步发展之路。长城建设集团白象电器公司充分依托与国际著名电气施耐德、ABB公司技术合作的优势，不断研究和开发适应市场需求的产品，充分吸收社会资源，联营合作，提高服务水平，打造拳头产品，使白象电器公司产品深受市场青睐。2006年承接业务6000万元，完成销售产值3700万元，联合分厂也扩大至3个，企业规模与效益同步增长。
建材贸易走整合重组做大做强之路。长城建设集团“中启实业”、“长城物资”由于引入现代物流理念，坚持外扩内联缩短供应链，把好质量服务关，促使销售额年年递增。今年集团建材贸易还将通过二次改制，推行集中采购、集中供应和集中租赁，要求完成销售额2亿元以上，坚定走集团化物流之路。
科技检测走技术创新优质服务之路。长城集团科技检测公司通过充实管理力量，引进相应人才，更新仪器设备，打造技术先进的自身品牌，争创省级品牌。同时，积极寻求与科研单位、大专院校的合作，提高专业科技含金量，使该公司成为省内检测行业中有水平、有档次、叫得响的检测科技公司。
净化专业走做专、做精、做优之路。随着净化技术安装在医药企业、医院不断增多的新需求，长城建设集团早在6年前就以前瞻性的战略眼光和敢为人先的魄力，抢占这一市场。目前已拥有医药、医院、食品工程净化设计，空调、水电、设备安装等中高级技术管理人才和经验丰富、技术精湛的专业施工队伍，从几十万元业务规模扩大到目前近亿元业务规模，不仅创利800万元，还在浙江省医药企业树立了良好的净化安装施工形象和信誉。
