富士施乐柔化制造业

　　制造业的信息化多集中在生产制造领域，而人力资源的信息化却鲜有先例。富士施乐(深圳)借助数字化管理，将“强大、亲和、愉悦”的企业理念播散到公司的每一个角落，让冰冷的制造业也焕发出人性的光芒

　　富士施乐(深圳)不仅仅是一家单纯的生产型企业，在行业特点上，它一方面要努力形成“中国制造”的成本优势;另一方面要遵循日本富士施乐总部制定的占领高科技产品市场的策略。这“一低”(成本)“一高”(高科技)就形成了富士施乐(深圳)在企业人力资源管理上的主要难点：既要不断完善管理大批制造业工人的HR制度规则以降低成本和营造好的工作环境，同时又要在管理人员、技术骨干等人力资本上投资为企业开发更高的价值。

　　“公司专门开会指出，人事部需要转型。”公司人事部负责人刘清华说，“我们要从日常的事务性工作中转变出来，成为专业的咨询机构。”

　　从2003年开始，刘清华将系统的选型提上了工作的日程。

　　对于信息系统，刘清华心目中其实已经有一个比较明晰的规则。

　　“我们这套系统，首先要帮助我们提升工作效率，让基础人事薪资等事务在统一的平台上运行，减少事务性工作量。然后基于公司战略，充分挖掘培训、绩效等专业人力资源管理的价值，向每个职工提供个人HR信息查询服务，让人力资源管理透明化，成为公司全员参与的事情，切实营造‘亲和、愉悦’的工作氛围。”

　　人事部的柳智负责劳动人事合同，他介绍说，公司的合同分为三类，管理人员是两年一续，普通员工是一年一续，每年需要新增、续签的职工达几千人次。而原来是多个各自独立的小系统和多种电子表格，没有一个统一基础人事信息平台，每次录入劳动合同信息时要同时打开多个系统多个表格，这里取一些数据，那里拿一些数据，才能把合同记录好。这样做，不仅效率低，而且很容易出错。

　　而负责薪酬的苏琼也说，由于人事数据不共享，“每发生一次人事数据的变动，我们都得再作重复的数据录入工作。”

　　对于培训和绩效，公司其实已经有一套非常成熟的管理体系，但基本上还是靠各种书面表格来执行。

　　培训执行科长李亚妮介绍说，富士施乐的培训大类有7种之多，包括入职、文化制度、任职能力、基本积分、海外研修及派驻、国际化教育、战略等。为中高层干部、(管理)职员、普通工人、新入职人员、应届毕业生都构建了有针对性的培训课程，而且每种培训课程明确规定了参与人的资格。对于一个4000多人的企业，要做这么细致的培训管理实属不易。

　　“我们原有的培训结果记录主要是以纸张的形式分散在各个业务部门自己管理的，没有办法集中查询分析。如果要作统计，工作量很大。”李亚妮说。

　　“其实，公司的人事管理不仅仅只是人事部一个部门的事情，我希望全员都能参与进来，这其实也符合我们公司‘亲和、愉悦’的企业文化。”因此，对于信息化，刘清华的第三个目标是能够建立一个面向全员的信息系统。

　　“这套系统应该包括经营层、管理层和员工三层平台。经营层能够在系统里快速地掌握人才的状况，从而把握公司的人力资源发展动态;管理层能通过系统迅速了解团队情况，便于人才管理决策;而个人更关心自己的职业发展，系统需要有培训方面的功能。”刘清华如此描述。

　　2005年10月，富士施乐(深圳)与金蝶正式签署合作协议，开始了战略人力资源管理的信息化之旅。目前，富士施乐(深圳)已经完成了基础管理信息化和业务流程的信息化，通过完整的系统架构、严谨的业务逻辑和高度共享的底层数据，使企业分散的管理现状得到充分改善;同时加强了人事数据的统计分析，灵活快捷地为管理干部提供各类HR报表，保障了决策的速度和准确度。