精细化管理支撑宇通速度

　　小企业可以摸着石头过河，大企业必须谋定而后动。管理小企业可以凭借个人的聪明，管理大企业必须依靠战法

　　宇通正在实施由粗放型管理向精细化管理，由本土企业向国际化企业的转变

　　近日，宇通企业集团传来喜讯，集团全年销售收入历史性突破百亿大关，达到101.398亿元。而在13年前，这一指标还只有6000万元。从6000万元到100亿元，宇通仅用了13年，特别是从35亿元到100亿元，宇通仅用了4年。在河南企业界乃至整个国内客车行业，这样的速度都是绝无仅有的。然而异常高速的背后是精细化管理的支撑。

　　2006年宇通集团实现营业额101.398亿元，较上年增长7.8%，成为客车行业首家突破百亿的企业。根据刚刚统计上来的数据，宇通2006年客车板块共计销售22198台，比上年增长9.3%，营业额71.90亿元，比上年增长3.8%;出口形势良好，全年出口客车1802台，较上年增长64.1%，实现销售收入7.27亿元人民币，比上年增长12.8%。宇通在企业规模、销售总量和出口总量方面持续保持国内同行业第一，并且成为行业内首家销售额突破百亿、树立了中国客车行业乃至中国汽车工业新的里程碑。

　　宇通企业集团董事长汤玉祥的理解是：“小企业可以摸着石头过河，大企业必须谋定而后动。管理小企业可以凭借个人的聪明，管理大企业必须依靠战法。”

　　汤玉祥所说的战法，就是宇通“不断进步、持续成功”的战略部署和管理。汤玉祥曾不止一次地说：“国际化也是一个学习的过程，国际化也势必影响整个体系，企业管理要从‘人治’转为‘法治’，从粗放型转为精细型。”

　　近两年，宇通正在实施由粗放型管理向精细化管理，由本土企业向国际化企业的转变。在继续推行体制和技术创新的同时，重点通过组织、流程、信息化等方面管理变革的优化，提升企业管理的效率和效益，使宇通的各项管理逐步和国际接轨，形成了可持续发展的局面。随着国际化战略转动起来的宇通集团，在体系建设、流程控制、企业文化建设等方面都做了积极努力和尝试。对内，他们侧重整合下属各企业，合理配置资源，充分发挥宇通品牌优势。对外，他们追求规模效益，增强资本优势，努力促进共同发展。

　　2002年起，宇通引进SAP管理系统，并陆续应用了其中的十几个模块。去年，宇通又决定启动人力资源管理、客户关系管理、供应链管理三大系统工程。一位韩国专家曾对汤玉祥说，宇通的供货周期已经很短了，汤玉祥却回答：“我们的生产和供货周期还可以更短，市场反应速度还可以更快。”

　　2004年初，宇通以企业文化建设为契机，启动了成本有效项目，通过对内部管理的核心———成本问题的关注，让所有员工和管理者都开始关注和梳理自己行为习惯与管理流程上存在的问题。同年5月，公司业务流程再造项目应势启动。流程再造工作的推行，基本打通了产供销业务体系，并对诸多不适应公司发展的习惯进行了持续地纠正和引导，取得了显著的阶段性成果。2005年，管理转型工作进入全面深入推进期，公司坚持贯彻以“价值导向”为核心的管理理念，一手抓业绩增长，一手抓体系建设，全面深入推进流程再造工作和促进企业管理模式成功转型。

　　“过去以业绩带动整个管理，管理始终跟在业绩目标之后;现在将海外作为战略市场，不仅看销售额和利润，还要看增长点和方向，要用管理来带动业绩。”对于管理上的进步，宇通海外市场部人员体会最深刻。