管理思路决定企业出路

　　有关统计数据显示：仅2004年和2005年两年，天津二十冶的产值总和就超过了中国第二十冶金建设公司整个北方片历史完成产值的总和。经过几年发展，天津二十冶的劳动生产率位列中国冶金集团第一名。有谁知道，就是这样一个业绩突出的企业，其在2000年时还处于亏损境地，所属单位中有的拖欠职工工资达一年半之久，而当时职工的月工资水平只不过才几百元。

　　总结天津二十冶的创新之举，就是以“大营销”解决有活干的问题;以“大后勤”解决干好活的问题;以“大经营”解决多创收的问题。他们牢牢抓住市场营销这个主要矛盾，进行了营销体制创新;抓住转战天津，面对新环境的时机，进行了融入地方、建立以天津为中心的经营格局与思路创新;面对施工任务繁重、工期紧张的矛盾，进行了有效利用社会资源、借助社会力量弥补自身不足的实践创新;面对国家对冶金行业宏观调控，将影响冶建行业的现状，及时启动产业结构调整的创新，走出了一条独具特色的发展之路。

　　至今，天津二十冶人还清晰地记得无活可干、无米下锅时的窘境。他们深刻总结了过去分散经营、多极营销的成败得失，实施了“大营销”战略。首先，改革营销体制。对内部营销资源进行整合，将原来的经营和市场营销职能分开，把各单位的优秀营销人才集中起来，成立市场营销部。从项目信息跟踪、投标报价到合同签订均由市场营销部负责。市场营销部承担公司全部营销指标，不再给二级单位下达营销指标。二级单位可自找任务或者向公司提供信息以及投标过程中的专业配合。这样有利于将有限的营销资源集聚起来，发挥公司整体对外的综合竞争优势。其次，完善营销机制。在市场营销部内细分方案、造价、商务、对外营销等职责，并通过细分职责和区域，实行分片负责，将营销指标和责任落实到人。实行营销业绩和个人收入挂钩，上不封顶，下要保底，充分调动营销人员的工作积极性。第三，转变营销策略。他们充分利用建设公司和天津公司两套资质，优势互补，并尽可能多用天津二十冶的资质，为天津二十冶积累施工业绩。2005年以天津二十冶名义拿到的订单接近营销总额的一半。重视项目的规模效益，重点跟踪国有项目和信誉好的民营项目，保持冶金与非冶金项目的同步发展。牢固站稳天津市场，积极扩大外埠市场。近几年，天津市冶金企业的许多重点项目大部分由天津公司承建，为形成以天津为中心的经营格局创造了条件。

　　多年来，天津二十冶坚持营销工作的“龙头”地位不动摇。他们始终把营销工作放在各项工作的重中之重，公司领导确定营销方向和营销策略，亲自抓信息、跑市场;市场营销部尽全力做好各项营销工作，每一年、每一月，甚至每一天都要背负很大的营销压力;各部门、各单位和项目经理部在各自的职责范围内积极配合营销工作，在每个环节上为营销工作提供便利条件。由于做到了专群结合、上下努力，天津二十冶的营销产值连年攀升。

　　同时，“大后勤”管理使各二级单位既不承担经营指标的压力，也从繁琐的后勤事务中解脱出来，从而能够一心一意带队伍，聚精会神抓施工，把本单位的专业做精做细，专心致志地走专业化道路，千方百计地确保施工任务的顺利完成。由于卸掉了包袱，各二级单位轻装上阵，组织施工生产的能力不断提高。基层单位产值的大幅增长有力地促进了天津二十冶企业总产值的提高。