稳操胜券的兼并

　　通过被兼并谋求复活已经成了科龙的必然命运，但兼并本身也并不是一件简单的事情，因为买卖企业与商品交换不同，企业兼并后的发展才是更为重要的事情。兼并更像一场婚姻，尽管买家云集，但科龙的兼并似乎与竞买者的品牌实力和资本实力并不具备直接的联系。除了顺德市政府的指导意见产生了重要影响之外，另一个重要的因素是科龙内部的管理团队，而这正是企业兼并中的文化因素。

　　据有关资料统计，兼并成功的比例不超过50%，兼并失败的原因可能有很多，其中人力资源管理问题无疑也是影响兼并结果的一个重要因素。

　　素有“兼并之王”美称的思科公司有一条宝贵的经验：除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。思科的做法恰恰证明了企业文化的融合性在兼并中的重大作用和深远影响。

　　一个普遍的规律是，某些在资金等方面看似可行的兼并交易方案，实际并不可行，兼并交易的成功也不一定等于兼并的最终成功。调查表明，仅有35%的兼并能够实现其预期的目标。追根溯源，一个决定兼并成败的关键因素还是以人力资源为基础的企业文化能否真正统一并且融合。

　　从系统科学的角度看，兼并的目的是为了实现一加一大于二的效果，但如果没有促成兼并后的文化融合，思想和价值观的冲突所造成的内耗必然导致一加一反而小于二的结局，显然，这已经偏离甚至背离了兼并的初衷。

　　要避免这些问题，除了在兼并之后进行行之有效的文化整合之外，在兼并之前的过程中，也应该慎重的选择兼并交易对象，确定在文化上具备兼容性的买家，而不能只停留在资本交易的利益角度上。正如幸福的婚姻不能只注重双方是否门当户对，而必须考虑双方的性格和情趣一样。否则，就极为容易造成兼并之后的同床异梦和权力之争。

　　无疑，在科龙的收购争夺战中，东菱凯琴集团就具备这种文化优势，很多科龙以前的精英就职于东菱高层，不仅印证了双方企业文化的兼容性，而且这种中国特色的人际文化可以使得双方在兼并后的人力资源管理方面迅速融为一体，而不会产生远近亲疏等问题。

　　东菱收购科龙的另一个优势是，没有自己的强势品牌，这可以确保科龙的品牌价值得到同样的重视，而不是成为“后娘的孩子”。在同等资本优势条件下，东菱的这两大附加优势应该确保其收购成功。否则，被收购之后的科龙可能还会面临新的劫难。