蚁力神转身

　　蚁力神在不久的将来将从一个传统的民营企业向一个开放的股份制公司转变。蚁力神的改制手法是“引入外部战略投资者或引入集团经营管理层，公司员工进行持股，筹建股份有限公司”

　　王奉友最近频繁奔走于几大国家级研究机构之间，这位辽宁省蚁力神天玺集团掌门人正在北京、沈阳之间开展“外交”。

　　几乎就在同时，在中共中央政策研究室、国务院发展研究中心、国务院国资委研究中心、中国保健协会及中国物流协会等几大中央智囊支持下，一份事关蚁力神未来5年改革与发展的规划讨论稿已悄然完成。

　　迹象显示，这家中国著名保健品厂商正在走过8周年之际实施自成立以来最大规模的转型尝试。

　　高成长下的高变化

　　从1998年进入保健品行业，到2003年发力打造全国性品牌，蚁力神走过了一条“创业—守业”的经典路线。

　　然而，高成长也面临着高变化。

　　知情人士称，目前蚁力神的销量曲线与品牌投放曲线正在发生微妙的变化。与前两年相比，蚁力神的销售增长曲线变得更为平稳，而不像几年前销售动辄几倍的爆炸式增长。

　　根据保健品品牌的发展周期，前3年时间属于品牌的高成长期，在品牌推广的助力下，销售和利润呈现高速增长;而在随后的几年时间，随着销量增速平稳，品牌一般会进入一个相对平稳的增长期。

　　市场终端销售的变化牵一发而动全身。“从蚁力神销售增速来看，这一两年时间蚁力神仍然将会保持单品牌战略时期的高增长，但增长的会更加平稳。这种变化的销售形势将影响未来蚁力神的经营战略。”业内专家这样分析。

　　与此同时，中国保健品行业的背景正在发生深刻的变化。

　　据了解，从1998年到2005年，中国保健品行业的销售规模从100亿元上涨到500亿元后，随着国内监管政策的趋紧，消费者逐渐成熟，产业和市场集中度日益增加。目前，国内保健企业约有1600多家，行业资源不断趋于集中，平均1亿元产值有6家企业，而平均1亿元产值只有3家企业。

　　更令人忧虑的是，外资已经开始在中国保健品行业跑马圈地。目前，安利、如新、宝健和罗氏等外资企业依托强大的资金和研发实力，对国内品牌施压。国内领跑企业犹如逆水行舟，不进则退。

　　内外两种竞争形势对蚁力神管理和研发体系提出挑战。

　　“蚁王”谋变

　　8年时间造就蚁力神“中国蚁王”品牌，创造了中国保健企业发展的奇迹;而如今，蚁力神迎来8年之痒，悄然启动转型之路，开始由一个民营高科技企业开始向一个世界级保健品企业转轨。

　　“蚁力神现在需要通过适应市场竞争需要的企业改革和新的5年发展规划，来确定企业的定位及未来核心竞争力，以尽快找到新的利润增长点。”在蚁力神掌门人王奉友低调务实的表态下，隐约展示了他的勃勃雄心。

　　由中共中央政策研究室、国务院发展研究中心、国务院国资委研究中心、中国保健协会及中国物流协会等九大中央智囊支持下的《辽宁省蚁力神天玺集团改革与发展研究报告》，提出了蚁力神未来的改革目标及变革路径，企业内部称为蚁力神“十一五”新政。

　　“通过蚁力神面临的发展机遇和企业自身具有优势的分析，针对企业在现阶段存在的问题，蚁力神集团需要进行新一轮的、更高层次的改革。”《报告》直接指出。

　　据了解，蚁力神“十一五”改革与发展规划涉及体制、业务和经营等诸多方面，而重点是体制和机制的改革。

　　新政路线

　　《报告》披露，未来几年蚁力神将以企业股权结构、治理结构和组织结构的改革为突破口，进行体制创新和管理创新，建立现代企业制度。同时要整合集团业务资源，构建完善集团营销体系，全面提升市场竞争力。

　　此项目标预示着，蚁力神在不久的将来将从一个传统的民营企业向一个开放的股份制公司转变。蚁力神的改制手法是“引入外部战略投资者或引入集团经营管理层，公司员工进行持股，筹建股份有限公司”。

　　在治理结构上，蚁力神将在集团层面(或在优良的某一子公司层面)组建股东会，成立董事会和监事会，引入职业经理人，为集团公司未来整体上市或者部分上市提供坚实基础。

　　专家分析，虽然蚁力神早前进行集团化管理，集团拥有沈阳市鼎鑫科技实业有限公司等7家独立的全资子公司，然而随着企业规模扩大和人员增多，需要进一步完善集团化母子公司管理模式，重新梳理母子公司的定位和关系。

　　新政另一重点是业务发展规划。

　　过去8年时间，蚁力神以高端的单一品牌战略打下“江山”，未来5年，蚁力神将从单一品牌战略转变为系列产品的开发战略，包括在同一定位市场进一步的市场细分以及进入不同的市场定位，如从高端进入中端市场。

　　“未来蚁力神高端产品主要用来树立品牌高质量的形象和用来赚取一定的利润，中端产品用来形成销售规模，获得较大规模的利润。用系列化的产品来支撑销售，保证企业提高销售规模和利润。”王奉友如是说。