让小天鹅自己经营股权

　　小天鹅与斯威特历时3年的联合，至此，基本宣告双双失败。下一步，不管双方将发生什么事情、进入何等状态，但是，实体经营企业与纯资本运作所提炼出来的经验，必将成为中国并购与控股史上又一个典型的案例。

　　中国28年的改革，企业基本实行的是产业之间的扩张与实体企业和资本运作间的主要扩张模式，有着很多成功的典范，像联想、华为以及海尔吃“休克鱼”的成功;也有资本运作失败的案例，像科隆、广东健力宝控股河南宝丰酒业。不管是成功或者是失败，都给后来企业的强强联合、强弱联合提供了宝贵的借鉴价值。

　　但是，作为后来者，小天鹅与斯威特不仅没有很好地吸收以往的经验教训，相反，上演了一幕幕无为与粗糙、套现加陷阱的手法。就小天鹅来说，通过这次股权变动，反映出三个主要缺陷：一是对民营控股大股东的监管缺陷;二是对资本运营技巧与风险规避的缺陷;三是无锡市政府对小天鹅的定位加管理的缺陷。

　　在2001年小天鹅出现经营亏损的情况下，无锡市政府出面寻找资本企业，其出发点无可厚非。但从当初选定的科隆与斯威特这两家企业来看，更大程度上是更注重庞大的资本，忽略了企业货真价实的雄厚固定资产这一重要环节，犯了“有奶便是娘”的原始选择错误，其不知是阿猫选择了恶狼?

　　从小天鹅的股权变动前前后后看，前期是无锡市政府在运作，后期归无锡国资委掌舵，如果把上述层面即使忽略不计，这里面还有三个问题需要磋商，一是我们多年来一再强调，政府不要干预企业的经营，撤回越位之手，因为政府办企业不是内行，尤其面对当前国际一体化的资本复杂博弈，政府更是力不从心。

　　二是在斯威特掌控大股份的前后，为什么只相信账面的数字与斯威特500个亿的承诺?为什么不彻底核实斯威特的家底呢?这样的做法，完全流于形式，既无为又粗糙。或者说，对资本运作所暗藏的风险以及玄机根本想不到，而这又恰恰证明如果不是资本运作高手你就不能来碰这个烫手的山芋。

　　三是从无锡市政府与国资委前后管理小天鹅的程序看，说明了政府管理企业的临时行为。一个企业，政府的这个部门管理一年，下一年又轮到另一个部门，这里面就必然存在一个部门一套主张、两个部门相互扯皮的问题，中间又出现断档的情况，像小天鹅6个月没有掌门人，企业还没有决定权，给无孔不入的投机资本提供了宽敞的空间。

　　资本运作无论是哪个国家、在哪个年代都是投机性的，目的就是赚取利润。没有利润的投机，资本根本就不存在。投机含有多种运作形式，但再变也离不开两种途径：一种是有着雄厚的资本和固定资产为后盾，用资本真正推动产业升级，典型的像国际资本运作大家巴菲特;另一种是套现形式的资本投机，看准那个企业、产业乃至政策与法律的空隙，套住一把掉头就跑，典型的像量子基金的索罗斯、中国早期的牟其中、近期的顾雏军，而严晓群很难说不是一个“后起之秀”。

　　小天鹅目前又回到国资委的怀里，也就是又叫国企了，与春兰一样应该总结经验。之一，小天鹅应尽快用法律手段与斯威特黑白分明;之二，小天鹅应确保主导产业与公众股权在平稳发展的基础上，继续与资本的联合。从目前小天鹅的主导品牌和技术层面看，寻找资本的联合要远远强于产业之间的联合;之三，无锡市政府要大胆放权小天鹅，以企业法人终身责任制的方式，给小天鹅经理管理层一个真正施展拳脚的空间;之四，吸取“灭门之灾”的教训，在中国被誉为第三个资本运作高峰时期，真正寻找到良好的合作伙伴。