有一双承载责任的肩膀
中国冶金建设集团科学发展纪实
中国冶金建设集团是中央管理的大型企业集团，拥有70 家全资和控股子公司，是我国冶金建设行业的主导力量和国民经济建设的主力军。
六年前，新组建的中冶集团负债严重、亏损严重、不稳定情况严重。六年后的今天，历史遗留问题基本解决，扭亏盈利实际超过10亿元，集团系统协调稳定，从平移延伸进入创新提升式战略发展阶段。
责任 保值增值的使命
六年前，中冶集团严重亏损，离退休人员生活费和在职职工工资大量拖欠，工人上访告状堵铁路，企业极不稳定。这样的企业能不能搞好?集团董事会、党委会认真组织领导骨干学习党的十五大及十六大精神、“三个代表”重要思想和中央领导同志有关中央企业的重要讲话，重新认识国有企业的地位、作用和应有的贡献，决心克服困难，交出合格答卷。
中冶集团领导班子深感责任重大。这种责任感首先是对国家承担责任。由于历史的原因，曾经在国民经济中具有重要地位和发挥过重要作用的国企，大多遇到了人员多、设备旧、包袱重等问题。进入新世纪，中冶不能成为国家包袱，“必须再做贡献，再立新功，从战略高度对党和国家高度负责”。
二是对企业的责任。企业虽然困难，但历史辉煌。钢产量从解放初的15 万吨，到现在的2 亿多吨，中国现代化的、世界第一的钢铁工业体系，就是冶建企业建设起来的。领导班子有责任带领员工重铸辉煌。
三是对职工群众的责任。中冶集团近3 0万职工，涉及家属超过百万人。南征北战，东拼西打，就是这些人建起了攀钢、武钢、鞍钢、宝钢……几乎所有的大型钢铁厂。“不仅要让每一个职工生活有着落，而且要让大家实现小康”。
责任产生压力，压力产生动力，而且是最基本最长效的动力。要在国民经济建设中充分发挥自己的影响力和带动力，就要不断提高企业的核心竞争能力，就必须确保国有资产保值增值。
在六年前出资人尚不明确的情况下，中冶集团围绕国有资产保值增值，在短时间完成了三件大事：一是以资本关系为纽带，建立了母子公司体制。二是任务层层分解，建立了以国有资产保值增值为中心的责任体系。三是按照党的干部标准和企业实际情况选择经营者，建立了国有资产保值增值人格化的子公司领导班子考核机制，保证了国有资产保值增值责任主体落实和考核到位。
“抓思想，明确责任”，这是中冶集团走出困境，科学发展的基本经验。
责任 推动改革的动力
在当时上级还未下达明确的目标任务时，中冶集团提出了“三年走出困境，五年内全面振兴中冶，建设一流企业集团”的目标。
首先转变观念。观念决定思路，思路决定发展。中冶集团以国有资产管理为主要内容，大胆创新，保证了改革发展的正确方向。
二是创新机制。中冶集团改革用工机制，全面实行合同制，实现了劳务市场化、社会化的聘用体制。改革人事机制，全面实行聘用制，改变了“铁交椅”，实现了干部的能上能下。改革分配机制，全面贯彻效率优先、兼顾公平的原则，进一步打破了平均主义，实行按要素按贡献分配的制度。改革营销机制，全面实行合同、利润双挂钩，改变了重规模轻效益的现象。改革成本机制，全面实行成本控制与利益挂钩，改变了成本大锅饭现象。
与此同时，企业建立现代企业制度，设计单位完成了由事业向企业的转变并全部建立了现代企业制度，施工企业改制取得突破性进展。
集团按照技术、管理、资金三密集和功能高值化、产品高端化的发展战略，进行功能创新。科研企业形成了以先进技术为依托的技术产业化功能，开拓市场能力大幅度提高。设计和科技型企业，以国际通行的工程技术公司为基本模式，发展以设计为龙头的工程总承包，积极发展以转化自己核心技术为主的机械制造业，提升了经营功能。施工企业实施主辅剥离和两层分离，以技术型、管理型的新型施工企业面向市场，提高了技术含量和经济附加值。
中冶集团拓宽主业，实现主业中的行业多元化，冶金项目比例下降到60%左右。主业多角化，利用自己的技术、人才、融资优势和国内的市场、政策优势，在国内外按照稳健原则积极发展资源开发、金属制品和机械加工、房地产等业务。经营方式多样化，改变了经营方式单一的局面，提高了创收和防范风险的能力。
在确保国有资产保值增值和实现三者利益的同时，通过改革，集团的整体优势得到发挥，经营规模连年大幅度提高，从1998年的124.7亿元，增加到2004年的520亿元。
责任 科学管理的核心
要搞好国有企业，管理必须适应现代企业制度和市场经济的要求。针对中冶1999年以前一盘散沙，集团名存实亡的现实，中冶集团主要从五个方面加强管理。
一是制订并实施“五化”方针。参照企业集团管理的一般要求，根据自己的实际情况，制订了资产一体化、管理规范化、经营集约化、监督制度化和财富最大化的集团运作与管理的总方针，并以此全面改善管理状况，解放和发展集团的生产力。
二是制订并实施新的发展战略。2001年，中冶集团制订了以“全面振兴中冶，建设一流集团”为总目标的第一个五年发展规划，提出了以集团国有资产保值增值即财富最大化为总目标的战略目标体系和战略措施体系。
三是“五化”方针制度化。围绕资产特别是国有资产的经营、增值和监管制定管理制度。集团内部秩序规范，流程清晰，责任明确，各司其职。规范化运作期间，机构人员几经精简，唯有审计人员一再增加，审计机构一再增强;变事后审计为过程审计，把审计作为资产管理的重要手段，起到了很好的作用。集团建立了全面预算管理制度，加强了成本管理;成立资金中心，加强了对资金的管理。
四是改善集团决策及治理架构。中冶集团改变了集团内部过去那种信息不对称、职责不明确、监督不到位、功过不分明的状况，逐渐形成与现代企业集团制度靠近并有中冶特色的内部决策及治理架构。即董事会统揽全局，党委会保证监督，管委会民主决策，监事会监督制衡，法人体自主经营，职代会民主管理，股东会最高权力，保证了集团的可靠运行和有效管理。
五是层层落实管理要求。集团把国有资产保值增值目标落实到各企业、各岗位，在强化国有资产保值增值责任的基础上，集团追求财富最大化、子公司追求利润最大化、职工追求实现企业目标中的个人价值最大化，调动了各方积极性。
责任 技术进步的根本
冶金工程技术含量高，技术能力是集团开发市场、功能创新、加强管理、获取利润的基础。中冶集团制定和实施科学超前的科技发展规划，通过科技进步和技术创新，提升核心技术优势。
中冶集团以市场需求为导向，以国际先进水平为标杆，以新工艺、新技术、新装备、新材料、新方案为重点，以直接投放市场的技术产品为目的，努力提高集团自主创新能力和技术创新水平。中冶集团建立了全国首个集团技术中心，形成了技术创新体系和研发基地。
责任 “走出去”的目的
中冶集团是个跨国公司，必须利用技术优势、成本优势和管理优势，重点在发展中国家和周边国家发展海外市场，逐步提高海外收入，加快“走出去”战略步伐，尽快实现全球化经营。”
中冶集团的“走出去”有两大类。一类是EPC承包，一类是资源投资。工程承包从亚洲到非洲、澳洲、美洲，遍布世界各地，历史悠久，经验丰富，为这些国家的发展做出了贡献。
相比之下，我国人口众多，资源相对贫乏，特别是一些重要的大宗矿产资源如石油、铁矿和铜等等明显不足，逐渐成为影响中国经济快速发展的一个瓶颈。中冶集团积极参与国际资源开发，利用国内外两种资源，占领两个市场，在更加广阔的空间发展实现调整，取得了可喜成绩。最近由中冶牵头、中国冶金建设集团公司、中国港湾建设(集团)公司和中国铁路工程总公司三家中央管理的大型企业集团承建并投资的澳大利亚PILBALA矿山项目开始启动，可为我国解决大量战略性资源。澳大利亚PILBALA项目年产铁矿4500万吨，位于澳大利亚西部PILBALA地区，是一个拥有16,700平方公里探矿领地，矿山储量20亿吨，集铁矿开发、铁路和港口建设的大型综合项目。项目总投资预计18.5亿澳元。其中铁矿投资5.8澳元，铁路8亿澳元，港口7亿澳元。
投资类主要是利用中冶集团的资源战略优势和市场、技术、人才优势，在有资源没技术缺少市场的国家进行资源开发。在此之前，中冶集团已成功建设并租赁经营巴基斯坦山达克铜金矿项目，每年生产粗铜16,000吨，还在巴基斯坦投资建设杜达铅锌矿项目，是国内第一家在境外成功经营战略性资源的国有企业，成为利用国家“走出去”战略在有色领域的开创者和成功实践者，引起世界的关注。 还有由中冶集团建设的即将投产的缅甸纸浆厂和正在开发的两个纸浆项目，每年将可为国家回购纸浆逾30万吨。
责任 文化建设的灵魂
中冶集团成立20年，其子公司中历史最长的已有50多年的历史，并且分布全国各地，经营场所遍布城乡。由于历史、地域、行业不同，思想和文化观念差异大。中冶集团从成立第一天起，就把建设企业文化提到议事日程。以新的价值观为核心，凝聚了各子公司的企业文化，吸收了时代精神，适应了集团化、市场化、全球化新要求，形成以“诚信敬业、奉献辉煌”为主的中冶文化。
中冶集团以共同价值观为核心，加强文化建设。中冶集团的共同价值观，其核心就是在以无私奉献为基本内容的传统价值观的基础上，结合市场经济和时代要求，把国有资产保值增值、企业长富久安和个人全面发展有机地结合在一起，并作为努力奋斗的共同目标、判断是非的共同标准以及企业和员工行为的共同准则。
中冶集团以客户满意的经营理念和敬业、忠诚、团结、进取的企业精神为中心内容，把握方向，突出重点，从10个方面不断丰富和发展中冶集团文化。
——建设诚信文化。企业对社会、员工对企业以诚信为本。
——建设凝聚文化。企业对员工有吸引力，员工对企业有向心力，在任何情况下都团结在一起，众志成城，无坚不摧。
——建设竞争文化。企业内部充满竞争，你追我赶，企业才有活力;对外竞争，永争第一，坚持向上。
——建设创新文化。永不满足，与时俱进，持续创新。
——建设协同文化。围绕共同目标和整体利益，高度自觉地做到思想协同、行为协同，共存共荣，协同发展。
——建设兼容文化。传统与现代相结合，共性与个性相结合，中国特色与对外开放相结合，兼收并蓄，容纳一切文明成果。
——建设形象文化。企业文化的精神力量充分体现在企业形象和员工形象上，丰富形象内涵，提升形象实力，增强竞争优势。
——建设人格文化。人人都是企业文化的建设者和实践者、载体和体现，尤其是企业各类核心人才和领军人物。
——建设制度文化。文化融入制度,制度体现文化。
——建设特色文化。企业特色产生文化特色,形成企业特色优势。
经过几年的努力，中冶集团坚持减人增效与增效留人相结合，着力改善员工队伍结构，人力资源整体素质有较大提高，从业人员劳动生产率2004年达到52万元，是1998年6万元的8倍多。同时，职工收入稳步增长，2004年全集团人均收入超过2.7万元，是1998年0.6万元的4.5倍。
责任 创新发展的源泉
创新是集团活力的源泉，改革是增强活力的手段，活力是集团发展的根本。正是创新和改革，陷入重重困境的中冶集团才出现转机，才有了勃勃生机。
现在的中国冶金建设集团公司已经成为集科研开发、规划咨询、勘察设计、施工安装、设备制造与成套、资源开发、房地产经营、工业生产、技术服务、进出口贸易于一体的多专业、跨行业、综合性的特大型中央企业，是我国冶金战线的国家队和主力军，全球最大的工程承包和咨询设计企业之一。
中冶集团自1999年新班子接管、政企脱钩和规范运作以来，以国有资产保值增值为基本目标，坚持科学发展观，坚定信念，艰苦奋斗，集团的改革、发展、稳定都取得了显著的成绩。上个世纪末改变了长期亏损的历史，在消化大量改革成本和处理历史遗留问题的情况下，提前实现了“三年扭亏、五年振兴”的目标。中冶集团市场地位得到不断提升。在中国企业500强中，中冶集团排在第41位;在全国规模以上大型企业集团中，中冶集团排在第30位;在国际上，全球最大工程承包商中排名第28位，比1998年提升了53位。
中冶集团已从平移延伸式发展进入创新提升式发展阶段，强烈的责任感和使命感又给自己制定了“创新提升，做强做大，持续发展，长富久安”的战略目标，并按国资委要求进行国际对标，开始再次创业。到2010年，中冶集团的营业收入要达到1200亿元左右，进入世界企业500强。
当前，中冶集团的中心任务，是适应创新提升式发展阶段的新要求，大力培育和增强核心竞争能力，确保集团科学发展。创新提升式发展的战略背景，是在基本完成平移延伸式发展任务以后，面对全球经济一体化和更为严峻的市场竞争，为了实现企业更高的发展目标，以科学发展观为指导，冷静思考，慎重决策，对持久创新和提升发展的战略选择。
创新提升式发展的基本目标，是全面贯彻科学发展观的要求，增强集团持续、稳步、全面发展能力。
创新提升式发展的基本任务，是在进一步解放生产力的同时，千方百计大力发展生产力，尤其要努力培育和发展核心竞争能力，不断巩固和增强企业内在竞争优势。
全面提升内在优势，培育和增强集团核心竞争能力，一是提升发展战略优势，二要提升经营功能优势，三是提升组织能力优势，四是提升技术能力优势，五是提升人力资源优势，六是提升企业品牌优势，七是提升企业文化优势，八是提升学习能力优势。作为集团公司，还要进一步调整经营结构，加快资源开发步伐，打通融资渠道，开展对外并购，抓住控股和资本运作的牛鼻子，承担决策、技术和资金中心职责，确保中冶集团做强做大，长富久安，持续、稳步、全面发展。
