做好岗位管理体系

　　改革开放以来，我国企业界开始重视改善经营管理，在引进国外管理理论和管理方法的同时，不断探索中国自己的管理科学和管理体系。山东省企业经营管理学会会长张庆仁，从1989年开始，带领同仁深入到企业，采取实证分析的方法，总结企业的管理经验。同时，举办企业管理经验研讨班50多次，1000多家企业的经营管理者参与。经过近20年的不懈努力和艰辛探索，张庆仁创建了“岗次动态管理体系”。有关专家认为，本研究成果具有很强的理论原创性和实践应用价值，取得了显著的经济效益和社会效益，为创建中国管理科学和发展世界管理科学做出了重要贡献。为此本报摘要发表，希望引起读者的关注与讨论。

　　岗次动态管理体系是以横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次为基本单元而构建的衡量岗位价值和员工绩效的三元坐标系和与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效，是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是企业的公平体系。

　　岗次动态管理体系是继泰罗制之后的第二个管理体系。

　　一、关于岗次动态管理体系的结构

　　岗次动态管理体系由横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次三大板块构成。

　　1、横向岗次所谓横向岗次，是依岗位在企业内部的重要程度所做的排序，也是与之相对应的薪酬的排序。这不同于生产工艺流程的先后顺序。横向岗次规定了不同岗位的薪酬。即使学历相同、工龄相同，由于岗位不同，所得薪酬也不一样。

　　横向岗次的排序还要考虑到岗位人力资源的社会供求状况。

　　2、纵向岗次纵向岗次是比岗位还小的单元，是岗位的微观结构。其具体设置是，将企业内部每一岗位都划分为若干不同的档次(简称岗次)，并与分配挂钩。纵向岗次反映了人们在相同岗位的不同绩效。

　　3、荣誉岗次荣誉岗次是为了对做出突出贡献的人员给予报酬，企业在生产经营岗位之外所设立的集精神收入、物质收入于一体的岗次序列。荣誉岗次是虚拟岗次，获得者并没有与之相应的具体岗位。获得荣誉岗次和拥有具体的岗位岗次并行不悖，没有具体岗位也可以获得荣誉岗次。

　　荣誉岗次是为鼓励技术创新、发明创造而设立的。获取荣誉岗次的人可以在一定时期内每月领取与之相应的报酬。报酬的数额和领取的期限视岗次的高低而有所区别。一个人可以拥有几个荣誉岗次。荣誉岗次可以继承，这是荣誉岗次和一般岗次的重要区别。

　　荣誉岗次本质上是企业内部的专利制度。

　　概括地说，横向流动，纵向转换。纵向转换为横向流动创造了条件;横向流动促进了纵向转换。横纵岗次是荣誉岗次的基础，荣誉岗次是横纵岗次的向上延伸。横纵岗次体现了位置待遇和制度约束，荣誉岗次体现了非位置待遇和自由。

　　二、岗次动态管理体系的五大机制

　　1、岗次竞争机制

　　①、纵向岗次的竞争。岗次动态管理体系中的纵向岗次是企业统一规划的固定的岗次。如某车间某类岗位有13名员工，其纵向岗次设定为：一档岗次1个，二档岗次3个，三档岗次6个，四档岗次2个，五档岗次1个。岗次设定出来之后，这13名员工按考评得分高低对号入座，每个人的岗次不是就此固定下来，而是定期地进行岗次转换，一般是3—4个月转换一次，根据日常绩效考核结果，重新确定岗次。高岗次的如果不能保持领先就要下来，低岗次的工作出色可以上去。这样形成竞争。

　　②、横向岗次的竞争。企业内部的所有岗位都是开放的，员工可根据自己的意愿选择工作岗位，岗位的获得是由竞争决定的。横向岗次的竞争能够使员工发挥专长，人尽其才。

　　同时，横向流动还能解决各岗位之间绩效———收入比是否合理的问题。不同质的劳动是不能通约的。通约，亦即换算。不同质的劳动是不能通约的。例如，车工的劳动和打字员的劳动按多大的比例换算，推销员的劳动和工程技术人员的劳动按多大的比例进行换算……不同质的事物是不能通约的，正如不能将长度换算成面积、重量一样。不同岗位的劳动是不同质的劳动，不同岗位的劳动是不能通约的。因此，企业内部不同岗位上的分配(收入上的比例关系)缺少一个客观标准。这也是分配问题难以解决的原因。

　　在岗次动态管理体系中，企业可以通过调整横向岗次的薪酬，以调节员工在各个岗位之间的流向，平衡各个岗位之间的供求关系，使各岗位之间绩效———收入比趋向合理。

　　纵横岗次的竞争构成了企业内部全方位、全过程的规范有序的竞争。

　　2、倍增激励机制

　　岗次动态管理体系的激励机制与目前的激励机制有着质的区别，其科学性更强，效果更好，这表现在如下三个方面。

　　①、机制上的不同。现行的激励机制是“诱因→动力”模型。现在很多企业又将此简化为“货币收入→动力”模型。这种激励机制的逻辑关系是：收入增多，动力增大;收入减少，动力减小。这种激励机制存在着一个无法克服的缺陷，那就是当企业受外部影响效益下滑时，这种利益驱动机制的缺陷就明显暴露出来。收入降低，动力减小，员工干劲不足，进一步影响企业效益，形成恶性循环。这在许多效益不好的企业表现的非常明显。

　　而且，当收入增多时，动力的增大不是成比例增长。否则，只靠涨工资就行了。改革开放以来20年间，工资增长了10倍，但人们的工作干劲并没有增长10倍。

　　基本收入水平越高，激励成本越大。当工资在几十元的水平上的时候，增加几元钱，职工就非常满意。工资超过千元以后，即使增加几十元钱，所起的激励作用远远低于过去几元钱所起的激励作用。

　　20多年来的实践证明，每一次涨工资都要挫伤一部分人的积极性。普调对于调动员工积极性基本不起作用;部分增长也不行。对工资增幅较大的员工来说，头1—3个月会有积极的表现;半年内，这种激励作用会降低70%;到1年的时间，基本回归到原状，也就是习以为常了。而那些没有增长工资或提高幅度小的员工会有不满情绪，影响积极性，这种不满情绪每逢发放薪酬时会一次次反复地强化，所形成的负面效应在以后很长的时期内存在。

　　当“货币收入→动力”这种激励机制以计件工资、销售提成这种分配方式为载体时，还会出现边际激励作用递减的现象。在基本定额完成之后，计件工资的激励作用随着产量的增加而呈递减趋势。例如，单件产品工资含量为0.1元，月基本定额为10000件，计件工资为1000元。若再增加10件产品，即达到10010件时，报酬增加了1元，即增长了千分之一。当人们的体力消耗达到极限时，人们不会为增加千分之一的收入而超负荷地工作。从人的生理方面分析，在单位工作时间(半天4小时、1天8小时)内，人的体力和精力是递减的。而且，多数人都存在着只要拿到一般工资就感到满足的心理。所以，凡是属于计件工资性质的报酬支付方式，都存在着边际激励作用递减的现象。

　　上述事例及论证说明，“诱因→动力”这种激励机制有着很大的局限性。

　　岗次动态管理体系的激励机制的边际激励作用是递增的。在岗次动态管理体系中，员工之间彼此绩效的边际增量决定了各自的收入，因而形成了追求边际绩效的激励。在相互竞争的推动下，员工追求绩效边际增量呈递增态势。也就是说，在相同工作岗位上，每个员工收入多少不是取决于主体工作量，而是取决于相对工作量。在绩效上比他人高出的差别即使非常微小，但收益上会比别人高出许多。这与传统的分配规则是不一样的。

　　这种激励机制能激励人们最大限度地发挥自己的潜能，并形成你追我赶的工作竞争。边际激励作用递增是“收入———绩效”扩缩效应作用的结果。

　　竞争的压力会促使员工学习上进，自我开发，不断提高自身素质和工作水平，导致整个企业的素质不断提高，全体员工的动力汇集成企业的巨大活力。由于岗次始终是动态的，所以由此引发的竞争是持续的，因而企业具有不竭的活力。这就是岗次动态管理体系的内在逻辑和机制。这与“货币收入→动力”机制是不一样的。

　　②、激励方式的不同。现行的激励方式是被动式的。管理者制定、实施激励措施，被管理者处于被动接受激励的状态。被动式的激励有三个方面的不足。

　　其一，容易形成诱因惯性。如每月都发奖金，却突然不发了，员工的情绪就会受到影响。

　　其二，统一设定的诱因只能适用于部分员工。由于员工的志向不同，各自追求的目标也不一样。有的侧重经济报酬，有的侧重名誉，有的侧重于理想的岗位(职业)，有的侧重于职务，等等。所以，统一的激励标准只对一部分人起作用，而对另一部分人起的作用会很小，甚至不起作用。

　　其三，被动式激励难以达到公平。激励是否公正，取决于管理者是否公正，受到赏识的人要比得不到赏识的人会得到更多的好处。此外，还取决于管理者所掌握的员工的绩效信息是否准确、全面，管理者不可能掌握完全的信息。因此，被动式激励难以达到公平。

　　岗次动态管理体系的激励方式是自我激励。在该体系中，每个员工都要参与竞争。岗位的选择由自己做出，由竞争裁定;工作绩效取决于自己的水平和努力程度，报酬和待遇取决于绩效。这种激励是自主的、公平的。

　　③、实施激励的成本不同。实施计件工资、销售提成这种激励机制，其激励成本同比增长。岗次动态管理体系的激励成本不变，或者说激励成本为零。

　　3、动态均布的压力机制

　　管理学上讲的压力，是现有条件下的主观能力对实现目标或完成任务的差距而形成的心理负荷感受。如果轻而易举地就能实现目标或完成任务，就不会形成压力。

　　①压力是社会现实存在。

　　人们面临的压力主要有四种类型：生存的压力;政治经济环境的压力;舆论的压力;自我发展的压力。

　　生存的压力。人们要生存，就要解决生计问题，就要工作，工作需要知识和技能，人们就要学习知识和技能。

　　环境的压力。周围环境的变化给人们带来的压力。马克思对此曾有过形象地描述：当周围都是小房子的时候，房子的主人没有感到有什么不舒适的，但当小房子的周围都是高楼大厦的时候，小房子的主人就会感到越发不自在。

　　舆论的压力。社会或他人的评价、议论所造成的压力。

　　任务和目标的压力。所承担的任务以及发展目标或自己的理想所形成的压力。

　　②压力能够激发动力。

　　我们经常看到这样的现象，某位学者退休之后为完成一项具有重要意义的科研任务夜以继日地工作，牺牲了很多和家人聚集的幸福时光以及休闲时间。假设他的寿命是无限的，完成任务又没有时间的限制，构不成压力，很难想象他会夜以继日地工作。正因为人生时间是有限的，因而构成了压力，他为完成科研任务不得不夜以继日地工作。

　　压力是一种挑战。人类的竞争本能会驱使人们迎接挑战———克服困难，实现目标，完成任务。压力激发动力，是人类的竞争心使然。

　　经济学及管理学只强调了利益引发动力，忽视了压力也能够激发动力，这是一个很大的不足。

　　③目前的管理体制无法将市场竞争的压力传递给全体员工。

　　市场竞争给企业带来很大的压力。高层管理者能够充分地感受到来自市场的压力。但是其他人对压力的感受是自上而下逐级减弱的。到基层，基本上感受不到市场竞争的压力。

　　企业高层管理者设法将压力传递给员工，使全体员工都能充分感受到并且分担市场的压力。

　　压力是怎样传递的呢?

　　普通的做法是高层管理者自上而下垂直传递。压力垂直传递，受力是不均匀的，即不能将压力均布地传给全体员工。

　　其一，各级管理者比被管理者承受的压力大。

　　其二，压力传递不到大部分员工身上。在基层，压力传递的重点对象是绩效差者。因为绩效差者起着负向标杆的作用，是其他员工横向比较的对象。压力更传递不到绩效优者身上。绩效最差的员工也是素质最差的员工，素质最差的员工最难管理。将绩效传递给绩效差者远比不上传递给绩效优者。所以，压力的垂直传递达不到所期望的效果。

　　④岗次动态管理形成了动态的压力机制。

　　对任何一个员工来说，如果他不努力前进，虽然自己工作仍处于原来的水平没有后退，但是当别人都前进了，就会形成相对差距。即使高岗次的员工，一旦形成这种相对差距，相邻岗次的员工就要超越他，他的岗次就要降低。所以，岗次动态管理对全体员工都形成了动态均布的压力机制。岗次动态压力机制的作用过程如下：岗次变动→竞争→压力→激发活力。

　　“水往低处流，人往高处走”。岗次的变动形成竞争，竞争造成压力，压力激发动力。由于岗次始终是动态的，由此引发的竞争是持续的，其压力也是持续的，因而会持续地激发活力，全体员工的动力汇集成企业巨大的、持续不竭的活力。

　　4、员工自我成长的机制

　　企业发展过程也是员工成长的过程。

　　企业之间的竞争，归根到底是员工素质的竞争。知识经济时代是终生学习的时代，企业必须建立起促进员工自我成长的机制。在自上而下的、垂直的、以罚为主的管理体制中，难以建立起促进员工自我成长的机制。

　　①岗次动态管理体系是促进员工自我成长的机制。

　　岗次的“横向流动，纵向转换”为上进者提供了成长空间。

　　只要有能力任何人都可以向高的岗次流动。只要努力进取，就能够成长起来。即使目前自己不具备条件，可以有计划地提前若干年做流动的准备。建立在竞争公理之上的岗次动态管理体系，打破了员工身份界限，打破了论资排辈的旧习。岗位竞争只比技能，只有能力的差异，没有身份的差异。

　　荣誉岗次提供了无限空间。荣誉岗次是上不封顶的分配体制，这种分配体制能够激发人们创造性工作，能够最大限度地挖掘人的潜能，鼓励能人冒尖，激励人们奋斗。

　　②竞争是最好的培训机制。

　　在终生学习的时代，人才的开发应以自我开发为主。全体员工要成为学习型员工。但是，怎样解决学习的动力问题呢。员工之间岗次竞争逼迫着员工去学习，员工之间岗次的竞争说到底是素质的竞争，这种学习是自觉的，是自我开发，这与企业送员工到院校深造有着质的不同。竞争推动人才不断升级。员工的自觉学习不是以拿到文凭或执业资格为目的，而是实现不断地升级。

　　③先进对后进的帮扶机制。

　　团队生产需要协作精神，协作精神的最高标准是先进者对后进者的帮扶。对于后进者，仅仅采用惩罚是远远不够的，需要先进者对后进者的帮助和扶持。其实质是让先进者将自己拥有的特殊技能、知识与后进者共享。这不会自然而然地就能实现的，必须有一个机制来推动。

　　岗次动态管理体系具有这种机制。

　　协作是衡量员工绩效的一项重要内容，与质量、效率这些绩效要素具有同等重要意义。因此，这能够使先进者产生对后进者的帮扶意愿;后进者所承受的竞争压力使其具有向先进者学习的强烈需求。因为向先进者学习是提高绩效的捷径，如果不尽快提高绩效，在竞争中就处于极为不利的境地。先进者对后进者帮扶使双方都能受益。

　　组织对这种行为给予高度地认可。

　　④“岗次”是上升的阶梯，对全体员工都是有效激励。

　　所谓有效激励是指目标能够直接对行为起到激发作用。目标与行为之间有密切的关联性。目标的可实现性越大，人们也就越愿意去做;目标可实现性越小，人们也就不愿意去做。当目标超出人们认为通过主观努力也难以达到的地步，目标就失去了激励作用，成为无效激励。岗次的划分，为员工的上进设立了“阶梯”，对一般员工来说，争当标兵、先进工作者的目标可能高了一些，成为无效激励。但通过自己的努力，上升一二个岗次是很有希望的，是有效激励。可见，岗次符和有效激励原理，能够不断地激发着员工向上攀登。

　　岗次动态管理体系的员工自我成长机制能够使广大员工由劳动力资源转化成人力资本。

　　5、岗次动态体系的自然净化机制

　　任何有机体内部都有各种净化机制，因为有机体内部并不全是生机勃勃的积极要素，都存有消极的甚至是有害的要素。如果不能及时地净化、清除这些消极要素，就会影响有机体的健康发展;消极要素占到一定比例，有机体就会死亡。企业是在激烈竞争中生存的组织，也是一个有机体，生存环境决定了企业必须将那些严重制约提升竞争力的要素净化掉。

　　岗次动态管理体系的净化分岗位净化和组织净化两个层次。在某一岗位不适应而被净化掉，可选择流动到适合自己的岗位。岗位净化加大了员工对岗位的选择，每个员工都选择最适合本人特长、最能做出成绩的岗位。人适其岗，方能尽其才。

　　如果组织中确有这样的人，整个组织中所有岗位都不适应，那就必须要从组织中净化出去。不这样，对组织及其本人都是有害的。对组织而言，不仅影响组织的绩效，而且其产生的负向标杆效应会危害组织;对其本人而言，没有适合自己的岗位，不利于自己的发展，苟安于不适应自己长处的组织中永无出头之日。

　　三、岗次动态管理体系的三大方法

　　倒逼成本管理法。是以市场竞争机制为推动力，采用倒逼机制降低成本的动态式成本控制方法，同时又是以成本控制为枢纽进行质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、分配管理的企业管理方法。其内容是：以制定具有竞争性的价格为起点，将生产、流通、管理的全过程进行分解，制定目标成本，挖掘潜在效益，将成本控制量化到每个员工，与经济利益挂钩，激励全体员工不断降低成本。从过程上看，它是“计划———实施———检查———改进”这样一个周而复始的动态式成本控制过程。

　　全过程倒逼质量管理法。是按照用户和市场的特定要求来确定产成品质量标准;再以产成品的质量标准要求为起点，按生产过程向在制半成品、原材料逐级倒推，制定各个工序的质量标准;上道工序必须达到下道工序的质量要求，下道工序具有检查上道工序质量的责任和质量否决权，从而构成了全过程、逆向的质量监督链和全员的质量责任体系。该管理法将传统的纵向质量管理转变为横向质量管理，将事后检查变为事前预防、事中控制，以科学的管理程序和监督制约机制保证全面质量管理的落实。

　　主导工序横向递次控制法。主导工序横向递次控制法，又称链式管理法，是指企业由过去对各生产环节垂直的“一站式”直接管理，变为通过主导工序对其相关联的各工序之间实施横向的“递次”的间接管理，使利益非对称的管理变为利益对称的管理。其内容包括由工序之间相互结算构成的价值链及成本责任链、逆向制约的质量责任链、因工序间工艺技术关联而构成的安全互保责任链等。

　　主导工序横向递次控制法是公正处理各工序之间经济利益关系的管理方式。

　　四、岗次动态管理体系的调控系统

　　调控系统是由自动调控系统和员工行为导向、调控系统构成的。

　　自动调控系统是由五大机制及规则构成的。

　　员工行为导向、调控系统是由如下四个主要部分构成的。一是多元绩效指标系统,二是间接分配方式，三是岗位绩效动态基准线，四是员工绩效长期激励机制。其中，前两项是直接调控，后两项是非直接调控，对前两项调控起着支持作用。

　　1、多元绩效指标系统

　　收入分配对员工行为具有较强的导向、调控作用。收入分配向哪里倾斜，人们的行为就会趋向哪里。所以，决定收入分配的指标体系就是员工行为的导向体系。

　　员工收入由哪些方面的指标或规定构成，员工会据此调整自己的行为，趋向那些指标或规定。譬如，产量指标是决定分配的主要指标，人们会最大限度地实现产量。消耗指标是决定分配的主要指标，人们会最大限度地降低消耗。如果学历是决定分配的主要指标，人们就会追求学历等。

　　收入分配体系的偏颇也会导致员工行为的偏颇。换言之，员工行为的偏颇必定是决定收入分配的指标体系不合理。因此，应通过调整构成收入分配的指标体系，来对员工行为进行导向和调控。

　　2、间接分配方式

　　与岗次竞争机制和员工行为导向、调控系统相适应，岗次动态管理体系的分配方式是间接分配方式。间接分配是相对于直接分配而言的，是一种多元函数分配模式。在岗次动态管理体系中，员工收入是由如下两步来完成的：产销量、创新、协作、奉献等多种要素的考评得分高低决定了每个员工的(纵向)岗次;岗次的高低规定了不同的收入。

　　3、岗位绩效动态基准线

　　岗位绩效动态基准线是衡量、控制岗位绩效的单向动态标准。

　　岗位绩效是指产量或效率、质量、安全等经济技术指标。基准线是最基本的准则线或水平线，也就是底线，不能随意降低，只能在这个基础上不断上升，单向动态。

　　科学技术在发展，员工的技能和技术熟练程度不断提高等等，这些成为提升岗位绩效动态基准线的潜在因素。由于员工之间岗次的竞争，竞争能够推动员工改进工作，提高绩效，所以，岗位绩效动态基准线是不断上升的。每个员工的绩效线都不相同，岗位绩效动态基准线有最高和最低之分。一个激励性强的管理体制能够激励员工不断刷新最高绩效线的记录，迫使后进者的绩效线不断提升。

　　4、员工绩效长期激励机制

　　绩效档案不能建成流水账或“起居注”式的———把员工每天的工作情况都记录下来，这样的绩效档案是没有用处的，既无法查看，也无法进行横向对比。因为后来谁也无法判断当时的工作条件、工作环境等情况，因而也就无法判断当时的绩效情况。再者，也无法从日复一日、年复一年累积的浩繁数据中理出头绪。过去，由于没有岗次和岗效线，建立员工的绩效档案缺少经过评判过的数据和信息，因而难以建立起对管理有实际作用的员工绩效档案。岗次及岗位绩效基准线为建立员工绩效档案提供了有效的数据支持。

　　五、岗次动态管理体系的十大创新

　　岗次动态管理体系是全面的创新，从基础原理层面到体系结构和运行方式层面、方法和手段层面、思想观念层面;从管理主体到管理思路、管理目标，是整体的、全程的、全面的创新。

　　其一，在基础原理方面，岗次动态管理体系是以新人本主义管理学为基础原理的。它扭转了对员工的低层次定位，将员工定位于人才的层级。正如有的学者所指出的，这使其不同于以往的任何管理学说和管理体系。

　　其二，在动力机制方面,岗次动态管理体系是建立在竞争公理上的，在企业内部构建了规范化的竞争体系，以竞争作为推动员工工作前进的主要动力，突破了狭隘的利益诱导动力模型的思维定式，扩大了人类的动力之源。

　　其三，在体系构造方面,以岗次为基点,以横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次三大板块为框架，构建了覆盖企业各个方面和生产经营全过程的岗次动态管理体系。这个体系将劳动用工制度、人事制度、分配制度、激励和约束、生产管理等方面有机地关联起来，形成一个完整的系统整体，保证了规章制度的统一性。

　　其四，在机制设计方面，岗次动态管理体系设计了完善的动能系统机制、人力资本生成系统机制、系统自然净化机制，这一体系的运行不是靠领导推动，是靠其自动调控。简言之，员工积极性的发挥，是岗次竞争机制、倍增激励机制、动态压力机制、自我成长机制、净化机制作用的结果。市场经济中千千万万个经济主体的运作靠一只“无形的手”调节着，这只无形的手就是市场机制。

　　其五，在管理思路方面,岗次动态管理体系摈弃了“以罚为主”的管理思路，充分地运用竞争机制推进每个员工的工作，促进员工由执行型员工向创造型员工转变，充分调动全体员工的首创精神。“以罚为主”的管理使员工在感情上持续不断地受到创伤，在无形地耗散企业的凝聚力。任何发明创造都不是惩罚出来的。

　　其六，在管理主体上,岗次动态管理体系确立了全体员工在管理中的主体地位，彻底扭转了普通员工单纯被管理的状况，管理者和被管理者之间的鸿沟不复存在，所有企业员工实现了人格上的平等。员工被赋予管理的责任，负责日常的管理工作，较充分地实现了全员管理。

　　其七，在管理方式上,岗次动态管理体系遵循考评办法由被考评者制定的原则，实现了员工的自主管理，自我激励。企业界和理论界公认自主管理是管理的最高境界，但是如何实现自主管理，自主管理能否达到高的效率、质量和时效性?迄今未能得到保证。岗次动态管理体系提供了一个保障机制，能够较好地实现全员自主管理。

　　其八，在分配和激励手段上，岗次动态管理体系不仅在分配上彻底消除平均主义，而且还改变了目前偏重于物质激励的状况，更加注重竞争激励和精神激励。

　　其九，确立了一种新的公平观，在企业内部实现了建立在竞争之上的全面公平。把公平看成现代社会中人们最基本的诉求。人们不仅仅有物质的需求，人们还有公平的需求。

　　其十，在与外部环境的适应方面，岗次动态管理体系在企业内部贯彻了市场经济的竞争法则，实现了与市场经济的接轨，第一次将市场经济的竞争法则贯彻到微观经济层面，是市场经济的又一次深入发展。