宋志平：做个积极的好领导
“做好董事长，就是要成为站在最高处的那个人，为整个团队观望远方，尽管有时会风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。”
中国建筑材料集团公司是中国建材行业的龙头老大，近几年，这个龙头的舞动引人注目。到2007年底，集团的营业收入、利润、进出口额均超过5年前的10倍。集团公司的改革迈出了新步伐，发展势头良好，控制力、影响力和带动力显著增强，各项工作取得重要进展，形成了上下团结一心、和谐、稳定的局面。面对公司的可喜发展，人们首先想到的是集团公司的董事长宋志平。
宋志平在建材行业已经奋斗了近30年。他1979年进入北京新型建筑材料总厂，36岁便执掌了这家公司的帅印，不到40岁就开始当董事长了。1994年最早搞现代企业制度百户试点，他在北新建材集团做董事长;1997年北新建材在深圳上市，他做上市公司的董事长;中国建材股份有限公司在香港上市，他担任董事会主席;国资委搞董事会试点，中国建材集团成为试点单位，他做了集团公司的董事长。如今，他已是一位资深的董事长，积累了丰富的经验。
在企业中，董事长是一个非常特殊的角色。可以说，董事长是企业里最大的官儿，因为，董事长是股东利益的最高代表，董事长的权力不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的，他不属于公司雇员的范畴。从理论上讲，董事长是董事会的最高领导人，而董事会是公司管理层所有权力的来源，包括总裁、总经理、CEO等在内的所有管理层都是由董事会任命的。同时，董事会可以随时解除企业中(除董事和监事之外)任何人的职务。
董事长不仅仅是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。他不掌握行政权力。在公司的具体运作过程中，董事会只有通过会议的形式来行使职权。董事长和董事个人只有通过董事会议投票来表达意志，不能以个人名义和方式干预公司的运营和决策，董事长同董事一样只有一票的同意或否决的权利。可见，在现代企业制度中，董事长本人又不是公司的最高决策人。
所以，在董事长这个位置上，既重任在肩，又不具有直接的执行权，需要具备一种独特的领导艺术和组织才能。
那么，如何当好董事长呢?带着这个问题，近日，我们采访了宋志平董事长，请他谈了做董事长，特别是做国有企业董事长的感受和体会。
积极的董事长
记者：您在与国资委主任李荣融作任职谈话时说：“我会是一个积极的董事长，带领董事会为企业制定战略，为企业增加价值，而不只是做简单的制衡。”请您解释一下，什么是积极的董事长?
宋志平：解释积极的董事长要从进步型董事会说起。过去的董事会经常是仪式型、一言堂式的董事会。在美国执行萨班斯法后董事会比较强调制衡和控制，要求董事尽到自己的责任，对企业的行为要负法律责任。但是在此同时，经理层的创新精神和积极性被削弱了，企业决策效率和活力降低了。于是，现在又提出创建进步型的董事会，要求董事会不仅要制衡，还要为企业创造价值。要主动地去想企业的事，而不仅是在总经理提出方案时，去挑毛病、找麻烦，去推诿责任。
国资委搞董事会试点也是针对过去央企普遍存在的一言堂式的管理提出的，外部董事占多数，这对于传统公司治理结构下的董事会是一个很大的进步。作为董事会试点的促进派，我个人主张用制度革新来改善企业管理。应该积极地看待目前公司治理方式的改革，不应持抵触和消极的态度。董事长应该带领董事会成为进步型董事会、创造价值的董事会。那么，首先要做一个积极的董事长。这就要求董事长迅速进入角色，组织董事会开展高效的决策运作，进行多方面的协调沟通，并及时掌握公司相关的重大信息。
具体到我个人来说，首要是完成从亲历亲为的经营者向战略决策者的跨越。我的任务是使企业和团队向着一个明确而又有前景的方向前进。董事长应该是在企业航船上站在最高处的那个人，为整个团队观望远方，尽管有时会风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。
进步型董事会
记者：进步型董事会与过去强调制衡的董事会在工作方式上的主要区别是什么呢?
宋志平：我认为有三个关键点：
第一，董事会成员进行充分的沟通和互动。董事会的发展经历了三个阶段，第一个阶段是仪式型的董事会，大家开会基本不发言，听别人讲、听董事长讲。过去我们搞百户试点时，因大部分是国有独资型的企业，就基本是这种情况;第二个阶段是开放型的董事会，或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，大家很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会的运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决定不了;第三个阶段是现在的进步型董事会，董事长作为协调人，让大家积极发言建设性地提意见，同时和执行层进行良好的沟通。我认为，这样的董事会才是创造价值的董事会，同时也是积极促进管理层努力创造业绩和完成任务的董事会。
第二，充分掌握信息。董事只有掌握充分的信息，才能决策。董事应该了解公司的运作情况、项目的进展情况、公司的重大事件。公司对于董事来说，不应该有任何秘密。信息的来源主要包括董事会简报、经营报告，同时董事也应进行员工意见调查，深入企业调研，掌握第一手资料。
第三，董事会要关注重大问题。例如，高级管理人员对战略的理解是否充分、对外部情况变化是否敏感;公司人力资源储备是否充足;财务指标和业务情况如何;有没有不知道的坏消息等。董事会这个层面，应该做到既要把握经理层防范风险，也要为经理层提出创造公司价值的导向。
董事会和执行层的积极协调
记者：面对治理方式的变革，作为董事长，您认为应如何与执行层积极协调?
宋志平：要规范搭建满足投资者要求的管理架构，关键是董事会和经理层怎样把决策和执行、制衡和效率的关系协调好。而在实际操作上，董事长和总经理之间明确定位，进行良好的沟通至关重要。
首先，董事长要站得高，要真正从亲历亲为的定位转变到战略决策的定位上。董事长是企业中至关重要的岗位，是不可或缺的重大决策组织者。德鲁克在《管理的实践》一书中提出，管理能力是稀缺资源，主要用于把握企业全局和长远利益，不能再满足于管理那些执行层该做的具体工作。国资委荣融主任常讲，在董事会试点过程中，最难寻找的是优秀的董事长，这也表达了董事长是稀缺资源这个道理。一些从总经理升任为董事长的企业领导，要么是若有所失，要么容易和总经理抢执行权，我想这主要是我国公司治理文化缺失的客观影响，从主观上，董事长又缺乏准确定位的原因。荣融主任说过，“董事长不一定每天坐班”，我理解是要从总经理转变为董事长的人来说，不要仍回到直接指挥部门领导的领导方式和状态中，而是把精力放在战略研究、资源获取、内外环境协调、政策法规学习、企业调研和董事会决策上来。事实上，做好这些工作从工作量上来讲也是很有压力的。
第二，总经理要“懂事”。今天的董事会下的总经理和过去企业法下的总经理是不一样的，传统的国企总经理往往既是决策者又是执行者。国资委开展董事会试点的总经理，实际定位是向职业经理人角色转变，其权限和以前也不同。荣融主任说，董事会要把好自己的关，掌好自己的权。董事会和经理层权责要明确，企业有问题，国资委就找董事长、找董事，一般不找总经理。现在的董事会试点，总经理是国资委提名，董事会任命。但是随着董事会试点的深入，总经理会由董事会选聘。在现在的企业治理结构中，总经理也正向着职业经理人转变，其首要的任务是完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。
第三，作为决策层的董事会和执行层的经理层要保持密切的沟通。总经理应该和董事长、党委书记充分地沟通好，再依照公司法按程序行文。企业管理是一门科学又是一门艺术，在强调制度的同时，也要把沟通技巧发挥好。其实在企业管理中制度作为底线，之上是管理的艺术，反映的是管理者的能力和水平。中国建材集团的实践表明，董事长要有能动的思考、适应，进行开拓性的工作。董事长和总经理建立良好的沟通和互动，对于实施规范的董事会架构，推进董事会决策、提高董事会运行质量是十分重要的。
建设股东满意的董事会
记者：您作为董事长，如何向股东报告工作，你对董事们的工作满意吗?
宋志平：目前，国资委是中国建材集团的管理者并行使股东权利。董事会要定期向国资委汇报工作，包括年度工作述职和报告，同时公司的董事会，国资委以股东身份派员列席会议，公司发展规划等重大事项，均要经国资委批准，另外，我们还定期向常驻企业的监事会汇报。应该说国资委作为股东是到位的，我们向股东汇报情况是制度化和按程序进行的。
中国建材集团目前有11名董事，其中国资委外派董事6名，国资委任命的4名内部董事，还有1名职工董事。外部董事进入董事会一年多来，我们召开了7次董事会，无论内外部董事都状态良好，大家深入调查研究、积极参与决策，同时互相尊重，形成了一个既和谐又有序的工作氛围。在董事会的下设专业委员会中，审计和薪酬委员会均由外部董事出任主任，以期让外董发挥更加独立和公正的作用。我在向国资委邵宁副主任汇报工作时说，我们的外部董事个个身手不凡，站得很高，为公司发展提供了有价值的建议，今天做决策比以前更加心中有数了。
做董事长意味着在做完决策后，要充分地授权，交给经营班子去执行。许多企业治理和管理的矛盾，都是因为企业授权不科学、不充分，行权不顺带来的;只有规范治理，把决策层和管理层有效地分开，并实行充分授权，才能顺利行权，提高公司的决策水平和工作效率。我们公司的团队中有4名非外部董事，他们都有极强的执行能力，完全可以充分授权。
记者：您认为应该用什么标准来衡量积极的董事长的工作?
宋志平：我觉得有三条标准，一是股东满意，用企业良好的绩效和价值的提升回报股东，超额完成国资委下达的央企负责人第二个任期的各项目标仍是我们要达到的基本标准;二是企业运行层次清晰、行权顺利、运作有效，能充分调动董事层、经理层和员工的积极性和创造热情，并最大限度使大家受惠于企业的成长;三是防范风险和守法经营，市场环境瞬息万变，竞争状况日趋激烈，新技术层出不穷，监督越来越严格，作为董事长，这个负责远望的人就一刻也不能大意，要按照荣融主任讲的，做到“把好自己的关，掌好自己的权”。
积极的企业文化
记者：作为董事长，您也是中国建材集团的领路人，您觉得作为企业领导最重要的特质是什么?
宋志平：每个国家在经济发展的过程中都会产生一些杰出的企业家，像美国的亚科卡、韦尔奇，日本的松下幸之助等。他们的成功有客观的机遇和条件，但往往其本人都是成熟的思想家，有独到的见解，有很强的影响力，这些又形成了他们企业的特质和特殊的竞争力，也是常讲的软实力的重要部分。可以说，企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感，其开拓思想、创新精神和对资源的整合能力，是企业获得成功的原动力，而恰恰这也是竞争者最难以复制的。
企业家是把企业的创业、管理和发展作为职业和人生的一种选择，也是一种约定和承诺。企业家要有智慧，但更重要的是要有职业化的态度，有永远面向正前方的积极人生态度，富贵不能淫，威武不能屈。事业是一个过程，只有面向前方一直努力才能成功。企业家也要能正确面对困难，能以平常心看待荣辱得失。做一名企业家不仅要有进取心，也要有平常心，既要有拼劲也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能从容面对失败。我崇尚欧洲哲学家笛卡尔的那句话，“忙碌的蜜蜂没有悲伤的时间”。
记者：您能谈谈中国建材集团“三宽”和“三力”的文化含义吗?
宋志平：企业文化是和一个企业的产生和发展密切相关的，文化为战略服务。中国建材集团是一个靠联合重组成长起来的大型建材集团，加盟集团的企业不分先后，都是平等的一员。“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化理念，进一步强化了集团的亲和力、向心力、凝聚力，推进了集团的和谐发展。
在未来企业竞争中取胜的根本还要归结为“人”。企业人作为一个组织整体，必须有清晰的价值观和对组织的高度认同。所以，企业的一项核心任务就是塑造优秀的企业文化，建设优秀的员工队伍。在我国市场化进程中，企业是独立竞争主体，同时又是乘载员工的一条船，企业和员工是一个命运共同体，只有大家齐心协力，这条船才能顺利航行。员工的收入、福利、荣辱都和企业紧紧联系在一起。作为董事长，应该让经营者和员工在企业发展过程中真正享受到实惠，切实改善大家的学习、工作和生活条件，让大家把工作从“求生”的层面提高到“乐生”的层面，让大家更加有归属感，成为企业的主人。
重视团队培养和建设
记者：要作积极的董事长，您的管理团队应如何培养?
宋志平：首先，要把培养人才和引进人才有机结合起来。这些年中国建材集团十分重视人员的培养，涌现出一大批杰出的管理人才和国家级的技术人才。同时，我们也积极引进人才，并坚持几个原则，一是引进人才要实用，不是学历越高越好、见过的场面越大越好，而是要与公司实际情况相符合，双方觉得合适。引进的人才会带来许多新的文化与价值观，最终能充实和壮大公司的团队就是成功的。
第二，管理团队要注重专业组合。现在的企业，关键在于人员的相互配合，要将管理、财务、科技、生产等方面的人员合理搭配起来。在市场变化中，根据市场对企业的定位取向，来确定具备哪种专长的人员为主导。治理时代的企业主导人应着重选用具备战略眼光、丰富财务管理知识和良好沟通能力的干部来出任。
第三，要让管理团队成为学习型组织。在学习型组织的建设中，除了共同愿景，团队学习非常重要，其中深度会谈又是重点。可以多用先进的信息化交流方式，多开些电话会和视频会，同时增加干部之间单独深入交流的机会。现代管理科学中的组织动力学认为，组织内部的交流互动是学习型组织的核心内容，有助于提高组织的质量和交流，进一步提高企业效益和价值。
记者：请您介绍一下，中国建材集团在管理团队建设方面的成功做法。
宋志平：中国建材集团从列入首批国家试点企业集团，到旗下的北新建材和中国玻纤两个公司A股上市，到集团董事会成立，中国建材股份有限公司在香港联交所挂牌上市，经历了一个不断改制的过程。我们的管理团队也经历了三个变化：第一，从生产技术管理型向着经营管理型转变;第二，从经营管理型向绩效管理型转变;第三，现在国资委搞董事会试点，批准企业在海外上市，使企业从绩效型向公司治理型转变。
从管理团队建设方面来讲，选择高管人员是核心，也是董事会的重要任务，我觉得有三点要考虑：第一点是事业心，作为企业的管理层必须认同企业价值观、整体战略，必须热爱企业从事的事业;第二点就是责任心，敬业爱岗、任劳任怨，有良好的职业操守;第三点就是执行力，应该具备很好的理解能力、准确地把握度和攻坚克难的能力。
在团队建设中，激励机制也是一个基础性建设。中国建材集团找了国内著名的管理顾问公司合作，建立起较为先进的薪酬与绩效考核体系，有专业人士的意见，也融合了我们自己的意见，执行起来效果不错，对稳定队伍、发挥积极性起到了积极作用。按国资委的相关规定，我们还建立起海外上市公司的股票增值权计划。各种激励措施的实施使管理团队更加积极和稳定。
