不可妥协的治理结构
转型之下的中国经济大潮中,从来不缺少疾行进路的勇者,但是,很多人与他们的企业却不能坚持长久,其中的关联因素当然不止一个,甚至是社会背景因素超过了企业本身的原因。可是,只要有谋略,只要有眼光,自身因素本不应成为企业倒下的绊脚石。遗憾的是,数不清有多少企业在起步的时候,因没有搭建好自己的架构,陷入错综复杂的关系而寸步难行。幸运的是,阳光保险集团自构建之初就坚守住了自己划定的建设起点。
这一点,即使在2004年阳光保险筹建身陷窘境之时,在外人看起来没有进路亦无退路之时,阳光保险也没有降低对股东的要求,而且标准近乎苛刻:一是企业品质要好,要有实力、信誉;二是要有投资金融保险领域的战略思想;三是领导者要有良好的沟通感觉;四是要放手让阳光按照市场规律经营。
股东是什么?是擎天大柱!如果这些柱子不能笔直结实、布局合理,那么,再培多少土,再雕多少花,又如何能擎天?如何使保险企业在建立之初就有一个完善的法人治理结构,有一个健康的、有战略思想和现代金融意识的股东群体,是阳光缔造者张维功的不二选择。
也正因为如此坚持,张维功走向了白手起家的绝地求生之路。
在寻找股东、构建合理的公司治理结构之时,阳光保险最初是在民营企业中努力。张维功一直认为,作为改革开放的最大受益者,民营企业最有活力,最能接受新思想。于是,张维功和助手们先后谈了170多家民营企业。然而,这个过程,也让他们对民营企业的现状有了刻骨铭心的认识。
为了寻求有长远战略思想的投资者,他又开始更多地接触国有企业。开始,他主要选择省属以下的国有企业,先后谈了近50家,但多数企业与阳光的追求有较大差距。
直到与中石化进行沟通时,才找到了不谋而合的知音。中石化表示,他们对投资保险感兴趣,看好阳光的发展前景,但中石化有一个条件,管理者一定要找高素质的行家,所有股东都不能直接参与经营,公司要完全按照现代金融企业制度运行。这才是原来设想的阳光股东!其后,中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国对外贸易运输(集团)总公司等国字号大企业也依次加入,加上广东电力,阳光的股东实力强大,阵容豪华,使得在阳光保险成立之始,便备受关注。
中国石化、南方航空、中国铝业、中外运都是国资委直属的业内龙头企业,广东电力也是目前广东省最大的国有控股上市公司。阳光参股股东实力强大,涉及行业广泛,其资本金数量在新批公司中居第一位,实现了股东与股东、股东与管理者的强强联合。最难能可贵的是:股东与管理层的投资理念完全一致,股东之间具有潜在的和谐文化。
阳光保险自成立以来,始终把公司治理当作企业发展的根本,创业者不惜以失业与生命的风险,艰苦卓绝地捍卫它,坚持选择具有战略眼光及强大实力的股东组合,坚持了分散、平衡、多元的股权结构,形成了股东高层与专业独董组成的高层专业决策机制,公司管理者的敬业与专业也赢得了股东及决策层的高度认可。
“阳光能有快速健康的发展,和阳光股东有良好的理念、很好的质量分不开。”不同的场合,相同的话题,董事长兼总裁张维功总要说到这个同样的结论。
在保险行业浸濡了20多年,张维功看到太多因股东问题带来的公司悲喜剧,而通过组建阳光,他切身体会到,股东质量取决于股东投资理念、参股动机和自身实力:一个良好的股东,必须具有投资金融、保险业的很好投资理念;对于经营是“支持而不干预,参与决策而不控制决策”;股东企业本身具有的影响力和对公司将来的后续支持能力,就是实力。
实践中,张维功还得出了这样的结论:“高素质、高层次的董事是科学决策的关键。”他认为,不少企业的董事层次较低,许多时候需要层层汇报,决策的准确性和效率会因此而降低,而阳光保险的几个大国企股东派出的董事基本都是班子成员,便于提高决策效率。
治理结构是一个企业的生命起点,它的品质与成色决定着企业在未来的发展中将会走多远。中国企业的发展史中,历来不缺少指手划脚的“婆婆”,或东或西的不确性指令,不仅伤害了本来能够一起做事的兄弟,更毁掉了本该能够成长起来的企业。但是,现在的阳光却不需要为此担心。
偶尔想起那段寻找股东的日子,张维功依然能感到一种尖锐的疼痛。不过,一提及目前阳光保险已经形成的非常良好的治理结构和公司治理文化,张维功又倍感欣慰。3年来,阳光得到的都是来自股东大会、股东单位和董事会的大力支持;3年的努力,形成了股东对管理者、董事会对管理者高度信任的治理文化,阳光可以一心一意谋发展,可以完全按照中国经济的发展、保险行业的发展和公司自身的发展战略定位,来安排阶段性的发展和总体的发展目标。
面对阳光良好的公司治理结构,张维功曾这样评价:“这是我们发展的最大优势,这个优势再过5年、10年,将体现得更加淋漓,作为创业者,我们的精力没有白费。”