葛相校：演绎军魂的企业家

　　这是一支没有番号的部队，他们没有军装，但是统一着迷彩服;没有将、校、尉的标记，但是编成了连、排、班，执行准军事化纪律。他们是全国闻名的“民兵号”工程队，他们进军全国各地的重大建设项目，远征科威特、缅甸、新加坡;这支部队的总指挥是在21岁就当上连长、有“少帅”之誉的葛相校。

　　这是一个没有厂区厂貌的企业，在办公楼里只有几十个人，但却在刚刚过去的2005年创造了50亿元产值，还先后包揽了200多个建筑质量奖，包括中国工程质量最高奖项——鲁班奖;这个企业的“领头羊”是半路出家却成为全国建筑行业优秀企业家的葛相校。

　　葛相校无疑是企业界的一个传奇人物。

　　当记者在一个阳光灿烂的下午与这个血液里都浸润了军人气质的企业家闲聊时，他却大手一挥：传奇也谈不上，但人生真的是很有意思!

　　从军人转变为“穿鞋农民”

　　葛相校说，他怎么也没想到自己会转业到建筑工程队。虽然当时他去报到的浙江省建筑第三工程处早已成为历史，但葛相校依然清晰记得当时的情景，“这哪是工人?不跟农民一样吗?晴天一层灰，雨天一身泥，没有厂房没有办公桌。”葛相校心里想，当了十几年的兵没多大改变，只是从赤脚农民变成了穿了鞋的农民。

　　上世纪70年代中期，军人在百姓心目中的地位不言而喻。和他一起的战友转业时大都分配到了省市政府机关，而葛相校却到了“第三工程处”。“当时也没有太多的想法，只是觉得既然干了就要把它干好。”干一行爱一行，正是这样简单而朴素的思想，使得葛相校一步步成长为建筑界的巨子，并发挥他的军人特质，创造出许多奇迹。

　　葛相校从基层坐起，干过保卫，也干过行政。让他记忆最深刻的是在转业两年后的1978年，第三工程处由国务院正式批准组建浙江省第三建筑工程公司，目的是建造东方大港——宁波北仑港。葛相校被任命为劳资科长，首要任务是向工程队输送劳动力。

　　“我当时招了1000多名正式工人。1978年的招工干部，手里权力还是很大的。”葛相校说，“每到一个县，县长书记都要出面协调，为了得到一个工人的名额，劳动力、下乡知青、兵团战士、转业军人，哪个不想来?”

　　葛相校那时累的不是对付走后门的，而是认真挑选每一位报名者。这批人，经过葛相校用部队带兵办法来选拔、培训，成为“浙三建”发展的第一梯队，打下了“人”的基础。“现在的一些中高层领导，有的就是从那时候招来的。”

　　用兵之道引入企业管理

　　葛相校作为一个企业领导人的才智，是在他1984年出任“浙三建”下属的一个综合加工厂书记兼厂长时开始显露出来的。

　　综合加工厂是一个“万金油”单位，钢筋加工、锻焊制作、油漆、水电安装、装饰等等，什么都得做。“用兵之道，关键在人”。葛相校说建筑业顶适合部队管理上的“三三制”，先挑选出一批专业人才，锻炼他们各当一面，便放手让他们去做带头人，再带一批人出来。

　　当时，杭州提出要造“史上第一高楼”，就是如今还在解放路上的新侨饭店。要建高档饭店，24小时不间断冷热水供应必须在设计中，但葛相校的综合加工厂还从来没有做过这种施工。葛相校居然当场拍板，不但要完成水供应施工，而且要做得最好。他又运用部队的传家宝，开展技术比武、选拔人才，同时从日本第一次进口薄壁铜管。他们成功了!

　　接着他又用同样的办法，带出了一支闻名全国的油漆工队伍。葛相校对施工队提出要求：用灯光照射来检验油漆平整度。就这样，这支130多人的油漆队摇身变成“全国先进”。

　　3年后的1987年，葛相校被委任“浙三建”公司分管生产的副总经理。

　　三把火烧旺濒危国企

　　半路出家的葛相校借鉴用兵之道管理企业并不断创造奇迹的事实，上级领导看在眼里，职工记在心里。当历史的车轮进入到20世纪90年代时，1992年，葛相校迎来了他人生的重要时期。公司的一把手要退休了，作为省属国有企业，当时的浙江省委组织部决定任命葛相校为公司总经理兼党委书记。

　　“虽然那时组织部的意见很重要，但我当时是第一个由职工投票民主推选出来的省属国有企业一把手。”也许正是这一民选的基础，使得葛相校在后面的改革中有一个较好的群众基础。

　　然而，葛相校接手的是这样一个烂摊子：年产值约8000万元的建筑公司却有5000多号员工，光是机关工作人员就有126个，并且已经有6个月没有发奖金了，企业亏损额达1700万元左右，欠国家税收700万元左右。

　　“当时的压力还是很大的。一方面企业本身就是个烂摊子，另一方面，我是部队转业半路出家，没有技术也没学过管理，公司里一大堆的专家和工程师，我怎么管?”

　　压力越大动力就越大，军人从来不怕困难的。

　　“关键要解决人的问题。而要把人管活就首先要洗脑。”葛相校以观念创新为先导，提出解放思想，打破旧框框，以市场为导向。“先换脑子后换人，多换脑子少换人，不换脑子就换人!”这个后来被媒体广为传播的“葛氏三步曲”带给正处于计划经济向市场经济转轨时期的员工的无疑是一次强烈的“洗脑”风暴。

　　3个月的动员以后，葛相校挥起了大刀。第一刀砍向机关。机关干部太多，该退的退、该调的调、该提的提，126个人的工作量最后交给56个人干，工作效率自然提高。“想不通的有，哭闹的也有。但市场经济不相信眼泪，市场经济以成败论英雄。当时企业如即将沉没的大船，婆婆妈妈、哭哭啼啼无济于事，人浮于事的状况不改变，只会沉没得更快。”葛相校说，做到公平公正，企业效益好了，职工总会理解的。

　　在计划经济时代，我国在劳资方面的条条框框繁琐复杂，干过7年劳资科长的葛相校经常面对为了几角几分而争得面红耳赤的职工。没有实惠，职工积极性怎么调得起来?从农村走出来的葛相校联想到了农民的联产承包责任制，为什么不把它用到企业中来?葛相校心中豁然亮了，于是结合建筑企业实际，推出了“项目经济责任承包制”，放手让有能力的人去干，半年考核一次，有问题马上调整。并提出“交报表带支票”——空头报表没用，要有实际的利润;“不交钱就交权”——没有利润产生就换领导;“两个脑袋一起上”——项上的脑袋装思想，腰间的裤袋装钞票。“干活跟自己的利益挂钩了，大家的积极性就来了，哪还有扯皮的时间!”

　　葛相校的第三把火是用人，他提出了“减人不减岗，减人不减效”、“一兼多能，一职多人”，推行以业绩为标准的弹性动态企业工资制，原来的工资表彻底封存。“浙三建取消了国家工资级别，自己造工资表了!”这一地震级的消息传遍了1992年的省级单位和国有企业。企业工资以业绩为标准，能上能下。当时机关干部月工资100多元，但是浙三建敢发几千元。“员工的工资拉开了档次，大家相互竞争，创业的激情全爆发出来了。有的中层干部收入是我的好几倍，大家都富起来了，谁还会不拥护!”

　　至于机制改革的效果，有数字为证。企业产值从1992年的8000多万元，到1993年的3亿多元，到1994年的7亿多元，到1996年的10亿多元……

　　大胆试水 体制改革

　　“只要有利于国家、有利于企业、有利于员工的事就要积极地去做。”取得了成绩的葛相校并没有止步，“我在员工大会上就明确地提出，要培植成百上千个百万富翁!要让一部分有能力、有市场、懂经营、会管理的骨干先富起来。”这个目标葛相校已然实现。

　　“搞企业是不能停下来休息的，你必须让它不断的向前转动。要不断向前就得有持续的动力。机制改革的力用得差不多了，我就想尝试体制方面的改革。”葛相校说，实行项目经济承包责任制使企业规避了风险、个人得到实惠、国家得到了利税，倘若有更明晰的产权，就一定会更大程度地调动大家的积极性和创造性。

　　于是在1998年，葛相校向上级打报告，公司领导班子集体把企业买下来，让经营权和所有权统一，真正实现责权利的完美结合。此举的结果是被当作“出头鸟”枪毙了。当时全国上下关于国有企业的改革还停留在机制改革的层面上，国有纺织企业正忙着砸锭，主管部门忙着关闭小煤窑、小水电、小冶炼。葛相校要买断一个省属国有企业，太超前了!

　　步子迈得太大，行不通。葛相校就先以下属一个独立法人企业作为试点，推行模拟股份制运行，取得了良好的效果。然后再向全公司推行。

　　“我那时候才知道，原来钞票也蛮重的!”公司财务部门的老职工至今回忆起集体认购股份的场景，依然很激动，“现金一麻袋一麻袋搬，人民币一张一张地数，这就是人心，这就是大家的信心啊。”

　　大家把家底都端出来了!因为大家对葛相校有信心，因为葛相校亲手塑造了那么多千万富翁、百万富翁，自己从来没有按照自己规定的年薪制领过工资，基本上是不超过3000元。直到2003年6月后，才实现了年薪10万元的水准。2001年以前，他的儿子还在自家阳台上搭铺。葛相校说：“做企业，自己不好贪。贪要坏事。”

　　“当时，最多的职工一个人出资160万元，大批骨干出资都超100万元。除了1600万国有股，员工现金入股达到3950万元。”葛相校至今还清晰地记得这几个沉甸甸的数字，“国有股占26.7%，职工股占65.8%，还有就是社会法人股。”

　　到2000年7月21日，浙三建正式整体改制成“浙江省长城建设集团股份有限公司”，一步到位，这在浙江省属国有建筑企业是第一个。此后的5年里，企业都以25%—30%的增速快速发展。

　　爱学习的“指导员”

　　在部队里，连长和指导员的分工比较明确。但到了企业以后，既要当好连长又要当好指导员，这是葛相校多年来的经验。

　　葛相校坦言不会做思想工作，然而浙江省思想政治工作创新特等奖还是要颁给他。这得益于他十几年的基层工作经验，尤其是干过多年劳资工作，使得他对群众的心理了解掌握得十分清楚。什么样的人要从什么地方切入，他分寸拿捏得很准。

　　而且，葛相校还有一个特点，一般人做思想工作是和风细雨、循循善诱，他却是快人快语、快马加鞭，有时甚至有些咄咄逼人。但员工还是很乐意听他的话，因为他的话中听，想法很前卫，听他的话不会落伍，跟着他干有奔头。

　　“搞水泥黄沙，要会跟农民打交道;造高楼大桥，要会跟科学家和工人打交道;建筑是凝固的音乐?那你还得有艺术细胞。搞建筑什么都要懂，什么人都要会打交道。”葛相校手下的随便哪个中层干部拉出去都能独当一面，全是他逼出来的，人家还舍不得走。

　　空军一个副师长罗宏富转业后在地方企业干得不适应，私访浙三建后，找到葛相校说：“我脱了军装，更想加入你这个‘军营’，在你手下干什么都行，你叫我打鸡我决不赶狗，你叫我赶狗我决不打鸡。”正是一个个这样的“空降兵”，塑造了浙三建的硬朗风格。

　　当一把手不学习不行，不然怎么带领大家创业。“我参军前就是个初中毕业，现在要领导一个企业，社会经济变化那么快，不学习怎么行!”葛相校从实践中学，也从书本里学。他还楞把初中毕业变成了大学本科。“在考重庆建筑工程学院(现重庆建工大学)本科时，我在考场上都流鼻血了，紧张啊!”葛相校谈起往事，哈哈大笑，说每次都像是打一次攻坚战，但不管多难，一定要拿下阵地!

　　“铁腕政治”造团队

　　“铁腕政治”基于两个条件，一是“葛相校”，一是依法治企。

　　“我管企业，是军阀作风。”葛相校戏言，“企业的许多员工都怕我。”

　　葛相校把部队建设中雷厉风行的作风、严密的组织纪律性有机地移植到企业管理中。“建筑企业的特点就是散、杂，职工分布在全国各地，人员来自五湖四海，作业风险很多，没有严格有序的管理体系根本就不行。”

　　于是，葛相校在企业中积极推行准军事化管理，强调以企业为重，工作为先，服从全局，纪律严明。以此在残酷的建筑市场保持极强的竞争能力。他参加工作几十年，没有一天迟到早退，每天提早半小时上班雷打不动。他也从不因个人私事影响工作，也因此得罪了许多亲朋好友，被认为没有人情味，但他从未因此放弃原则。所谓原则，就是企业制度。

　　随着企业规模的不断扩张，葛相校一直在考虑规模条件下如何保持企业健康发展，其中根本一条就是“以法治企”。1996年，公司在浙江省内施工企业中较早地通过了国际质量体系认证。并且，花大力气在全集团推行ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康安全管理三合一的管理体系。以国际通行的三大体系为纲，辅之以几百项配套管理的第三层次文件，形成了严密的企业制度体系网络，为保障制度建设的有效性，除了他本人带头执行外，葛相校还非常强调制度贯彻的执行力度。他组织全集团讨论、反思在执行环节和人的思想上存在的漏洞，每年一次组织包括集团中高层及所属几百个工程项目在内的内部审核。

　　说一不二、雷厉风行的“葛相校风格”和与国际接轨的管理体系造就了长城建设集团的一支钢铁团队，正是这支队伍在建筑行业创造了一个又一个奇迹。

　　在长城建设集团的工地上，人们看到了统一着迷彩服、穿绿色解放鞋、戴黄色安全帽的工人，他们被编成了连、排、班，执行准军事化纪律。由班长喊着“一二三四”，统一携带工具进出;工地上全部安装红外探头，监督规范操作……好奇的市民还以为是哪一个工程兵部队来了呢。这就是葛相校独创的“民兵号”建筑工程队。

　　杭州有80多年历史的解放路百货商店要造新世纪商城，把工程交给了当时的浙三建。葛相校借此推出“民兵号”，改变了建筑工人在老百姓眼中“泥水小工”的新形象。

　　在杭州大酒店施工中创出观光电梯和旋转餐厅施工新技术、在交通银行杭州金融大楼安装红外探头等9项新技术，浙三建拿下了全国建筑业应用新技术银牌示范工程，浙三建的每一个工程都要创个优、拿个奖。浙三建的一项工法被评为国家级工法，全国建筑工人做到这一步，都得按照浙三建这么干。

　　除了本埠战场，葛相校还指挥着他的“民兵号”工程队，南征北战，进军全国各地的重大建设项目，远征科威特、缅甸、新加坡。他们以严格的纪律、扎实的基本功在同行中闻名，以真诚的服务赢得了用户的肯定。

　　众志成城 筑起新的“长城”

　　自1993年起，长城建设招揽业务中标率每年都达到70%，每年在建的工程至少180个以上。同时，长城已经发展成为集工业、民用、安装、装饰、市政、机械施工、房地产开发、建筑元器件、特种工程、大型农庄等多元经营为一体的大型国家建筑施工总承包一级企业。公司改革13年来，产值增长50倍，劳动生产率增长15倍，实现利税增长30倍多，承接业务增长近40倍……数字无趣，却说明问题。

　　仅在杭州地图上，葛相校就能指点江山，历数长城对建设现代杭州的标志性重大工程，让我们感性地认识长城：交通银行杭州金融大楼、五洲大酒店、元华商城、杭州大酒店、邵逸夫医院综合楼、浙医一院门诊楼、杭州卷烟厂厂房、华为集团杭州生产基地、杭州绿城紫桂花园、中大花园……还有在建的杭州市新行政中心市民广场、170米高的杭州西湖文化广场商务楼、129.4米高的杭州商业银行大楼、千岛湖开元度假村别墅群……

　　2005年，长城建设又有3个项目获得钱江杯建筑奖。“盖房子，建高楼，不美观不行，不结实更不行，可美观了结实了，造价太高，还不行，竞争太激烈了。”葛相校说，建筑业是个微利行业，必须有规模效应，所以，不能停，要永远走在创业的道路上。昨天的成绩只是一个新的起点，今后10年是建筑业面临外企抢滩和向现代化迈进的关键时期，长城建设集团只有继续不断地实施管理创新、制度创新、技术创新、观念创新，才能实现新的跨越。

　　“立足高起点，构建大集团，谋划大发展是我们的‘十一五’规划目标。”葛相校说，他们将逐步实现股本结构、专业结构、产业结构、市场结构、组织结构、人力资本结构、经营模式、增长方式8个方面的调整，在实施多元化战略的基础上，着重做强发展较成熟的产业、扶持刚起步成长的产业、参与高利润高技术高风险的产业。

　　“在2000年股改的时候，我们把‘浙江第三建筑工程公司’改名为‘浙江省长城建设集团股份有限公司’，这个‘长城’是我自己命名的。长城是中华民族的象征，是中华民族的精神，也是军事防御的象征，我希望企业要像长城一样坚固、结实，经得起市场经济的风浪。长城也是我们的企业精神。”

　　“长城建设，敢争第一”是葛相校提出的企业口号。长城建设集团，就以这样舍我其谁的气势矗立在群雄逐鹿的建筑市场。在葛相校的心里，“长城”远远还未到达顶峰，新的长城还在筑起。