叶祥尧：在快速扩张中保持稳健经营

　　中国有很多优秀的企业，也有许多优秀企业家，但对我影响最大、最吸引我的还是国际上的大公司，它们中不少企业有数百年的历史，技术、文化、管理各方面根深蒂固，是我们学习的榜样。

　　一个负责任的企业家必须做到：对员工负责、对客户负责、对社会负责。

　　家族制企业走向社会化，这个思路、总体方向是对的，但不能绝对化，我不赞成所有的家族企业都要搞成社会化的。家族制企业有家族制的优势，社会化企业有社会化的优势，最关键的问题是管理制度能不能适应企业的进一步发展，能不能最大发挥企业自身的活力。

　　在人才面前我没有董事长架子，只要请到真正的人才，我怎么做都可以。

　　企业在快速扩张过程中保持稳健经营，其中最关键的是严格控制财务和营销。

　　我们看到很多企业扩张中出问题都在财务和销售环节上。巨人集团的倒闭就是由财务失控引起的，子公司经理们把销售资金回笼到手后，个人捞上一大把，然后一个一个逃到国外，像蛀虫一样把巨人集团蛀空。再比如说，四川长虹集团被美国APEX公司拖欠货款数亿美元要不回来，这种商业欺诈行为长虹集团起初发觉上当就应该早点调头，减少一点损失，这也是管理手段控制不力才造成的结果。

　　农民工是弱势群体，我也是农民出身，关心、爱护农民工是一个企业家应尽的社会责任。

　　我没受过多少正规教育，但自己的优点是观念开放、思想开明。

　　抓质量最重要的是要培养员工的质量意识，再好的设备、制度，如果没有具备质量意识的员工，那保证质量将是一句空话。因此，我们坚持从教育入手，对员工进行全面的质量教育，培养一支高素质的队伍。

　　衬衫厂建了一半，发现织布更挣钱，于是转而投资织布厂;织布厂刚筹备好，发现种棉花来钱更快，而且没有风险，于是，又是买地，又是请农艺师;农艺师才报到，发现办农校肯定更有前途……有些企业就是这样走向多元化的，但最终迷失了方向，偏离了主业。

　　学习力最终要体现在创新能力上，也只有不断地创新才会不断地超越和发展。在内外条件相同的条件下，创新能力大小就给企业拉开距离。

　　千好万好，企业发展不了就不好;千正确万正确，广大职工的根本利益得不到保证就不正确;千能万能，只会花钱不能挣钱就不能。这就是我们检验工作的重要方面。

　　从1972年起，柳市就有了低压电器配件加工厂。当时我组织几个人创办了一个五金加工厂，生产几个开关配件，我本人成为当时柳市最年轻的厂长。到1978年十一届三中全会以后，随着农村经济改革的展开，我决定好好大干一场。由于生产开关配件利润低，我开始生产开关成品。没有技术，就虚心向老工人请教，向国有企业学习，解决各种各样的技术难题。通过学习和自己的钻研，我硬是开发出了当时领先的空气开关。

　　1988年我和几个兄弟入股办起了乐清长城电器元件厂，也就是今天长城集团的前身。刚建厂时，适逢国家对低压电器市场进行整顿。为了通过产品认证，我们请来了上海的专家进行先期检查。专家在经过仔细检查后，对我们说，你们不要搞了，产品不合格。一锤定音，仿佛宣判企业的死刑。努力了这么长时间，却换来了这个结果，兄弟们都感到脑子里嗡嗡作响。但我们并不服输。我把铺盖搬进了校验车间，反复实验，一住半个月，终于找出了原因。当拿到许可证后，我们兄弟们都流下了眼泪。那时我就断定，这将是我们长城的新起点。当时如果没有毅力，打退堂鼓，也就没有长城的今天。

　　刚开始办厂的时候，我们没有想过把企业办成多大的规模。但是在市场竞争的压力下，人的事业心被激发出来，不断去拼抢、去迎接挑战。随着企业规模越做越大，我们经营企业的想法也越来越多。现在我考虑是怎么把企业进一步做大做强，怎么做成百年老厂，跟国际上的大公司一样在快速发展的同时保持稳健经营。

　　而企业在快速扩张过程中要保持稳健经营，其中最关键的是严格控制财务和营销。长城集团的规模早已不是原先家庭式作坊的几个人，产品卖出去钱就放回自己的口袋里，而是把企业的资产、产品交给其他人管理，销售资金也由其他人回笼。如果没有一套完整的、严格的管理制度和手段是控制不住的。长城集团从各方面加强内部管理，设置的监事会监管工作做得得力有序，大的资金使用和流向需要经过监事会的风险监管。

　　如果企业发展到一定阶段或是一定条件下，内部机制不能适应企业继续快速扩张，反而束缚了企业的进一步发展，形成制度瓶颈，那我们会毫不犹豫地变革制度。

　　在长城集团的发展史上，2001年是个重大的转折点。长城集团和其它的温州企业一样，也是一家家族制企业。有一段时间，企业领导总是怪机构不健全、干部素质不高、管理不科学等。而没有清楚地认识到，根本原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。我们的产品销售都是靠设在各地的销售公司，有些优秀的销售经理长期与我们共同打拼，不给他们股份，从情理上说不通。还有就是技术和管理骨干。试想假如这批人被其它公司拉走，对我们企业的发展将是一个多么大的打击。因此，我们必须成为社会化的公众型公司。毅然进行股权革命，劝退两位家族股东，吸收进来30多位新股东。

　　西方企业发展的历史给我们的启发是，从家族制企业减少到现在大多数是公众型社会化公司是一个长期的过程，中国当代的家族制发展历史就是改革开放的历史，也就20多年。所以，家族制企业走向社会化，这个思路、总体方向是对的，但不能绝对化，不能搞一窝蜂，我不赞成所有的家族企业改制成社会化的公众型公司。家族制企业有家族制的优势，社会化企业有社会化的优势，最关键的问题是管理制度能不能适应企业的进一步发展，能不能最大发挥企业自身的活力。