IT黑洞：信息化发展的救命稻草？
中国人的学习能力可以说“举世公认”，在咨询领域同样亦不例外。不少西方咨询公司做生意的一个典型套路是事先杜撰一套学说或理论，然后以此对潜在客户高谈阔论，洗脑充电，最终使自己日进斗金。西方咨询公司的这一招很快就被我们中国的一些咨询公司活学活用了。
“IT黑洞”这一“学说”就是在这样一种情况下诞生的。
1997年后,一家成立不久的中国IT咨询公司，看到了信息化屡屡失败的现状，似乎感到抓住了市场的机会，他们翻阅了一些西方研究机构对于信息化项目成功与失败的统计报告，并参考了国内制造业信息化项目失败的一些案例和统计，提出了“IT黑洞”说。在提出这一“学说”的时候，他们列举一系列“事实”——“在80年代，美国信息化的投资高达1万亿美元，由于信息技术的推动，蓝领减少6%，产出增长15%，表面上看劳动生产率提高15%，但是由于白领的增长达到21%，实际上生产率下降6%”;“企业投入信息技术感觉如同把钱丢入到一个深不见底的黑洞，这种现象引发了美国社会对于信息技术应用于企业改造所产生的生产率悖论的思考”;“国内信息化早期的80年代，高达80亿元人民币信息化投资额，而成功率却不到10%。”并进而指出，“IT黑洞”现象的根本原因在于企业没有坚持信息化过程中的四个原则：“未能实施一把手工程;缺乏ERP实施力量或者力度不够;企业需求不明确、缺乏系统思想;企业人员素质不能够满足系统运作需要。”
“黑洞”说的大泛滥
一个简单的陈述和经不起推敲的结论，终于诞生出了一个天大的谬论“IT黑洞”说。也许他们炒作的这一“黑洞”，在诞生之初就连他们自己都不会完全相信，但说的多了，信的人也多起来了，最后他们自己也慢慢地相信了有“黑洞”的存在。当然，他们还没有飘飘然，在实践中还是发掘出许多原有解释无法阐释的原因。这样在经历了一段咨询实践后，他们已经感到原有的4点并不圆满，无法从根本上解释产生黑洞的原因。为此在2002年提出了产生黑洞的8项原因：
1. 管理层与信息化主管对于信息化缺乏统一的认识和理解;
2. 企业需求不明确、缺乏系统思想，选择的ERP产品与需求不匹配;
3. 没有与企业的经营战略配套的信息化战略联系起来;
4. 企业选择的ERP供应商缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力;
5. 企业并未准备好信息化所需要的基础数据，基础工作没有跟上;
6. 没有改变企业现有的管理模式与方法;
7. 缺乏ERP实施力量或者力度不够。选择了合适的产品，但是没有合适的人去实施;
8. 缺乏有效的实施管理，实施进度不易控制，易导致ERP中途流产。
这些全新的产生黑洞的解释，远比旧有的4点解释要圆满得多，但是这种圆满只是找出了表象上的问题，并未找到“黑洞”产生的核心本质。因此，也无法构成对“黑洞”说的支持。
在今天，综观8点原因，如果认真分析不难发现它的功利性，所有的8点目标集中地指向了咨询，他们最终的结论就是：要上信息化必须解决8点问题，而要解决8点问题，没有咨询绝对不行，由此“黑洞”为IT咨询指引出了一条绝佳的生存之道。
遗憾的是，自1998年的黑洞说诞生之日起，它似乎完全没有经过人们的大脑分析，却被广泛传播和被普遍接受了。毋庸置疑，这是国内企业信息化之路的思维悲哀，“黑洞”之说本不应当存在，但它却成为左右90年代末期信息化运作的最主要的思维定式，它的恶果就是促进了更多“人造黑洞”的产生。
“黑洞”说缺乏依据的谬误
今天，当我们剖析这一学说时，不难发现它所引用的例证存在很大的问题。他们的第一个例证中所引用的美国社会所产生的黑洞现象，只能够说明，信息化的投入与信息化的产出之间存在着巨大的落差，这种落差导致了生产率悖论，它只是表明信息化的投入并不一定会带来生产效率的提高。所以，这个引用并不是针对信息化何以失败的原因所做的思考，而是从经济学角度看生产率悖论的产生。
他们第二个例证所引用的国内80年代所产生的成功比率仅有10%左右的说法，也存在偏颇;要知道80年代我国的企业信息化建设才刚刚起步，许多技术问题、开发问题、实施问题、软件工程方法、管理衔接问题都在探讨之中。信息系统在那时包含多种不同的应用，主要是政府办公自动化、院校计算中心建立等等，企业信息化只是在80年代中后期才开始在部分企业试点，实际上在80年代期间真正投入到企业信息化的资金，可以说少之又少，这10%的成功率的提法，本身就缺乏非常有力的数据统计结论(在那个时期，相信根本没有机构从事这方面的统计)。
即便是许多珍爱信息化事业的人员给“黑洞”打上一个重要的补丁：“美国企业在20世纪90年代的十年中，他们的信息化项目的成功率也仅有40%。”这还是无法为黑洞说找到充分的学说根源。这是因为，美国企业的信息化过程已经与变革过程实现了紧密结合，这一失败率与BPR的40%左右的失败率如此符合本身，已经说明，他们的信息化环境远非国内的企业环境可比，美国企业的信息化失败是与他们的变革失败紧密联系在一起的，由于变革失败了，信息化项目不失败绝对地没有道理。
信息化从未有“黑洞”
在中国的信息化历程之中，不难看到银行业的信息化成功了，零售业的信息化成功了，航空业的信息化同样也成功了，就连那些能够为民众招财进宝的证券业的信息化同样取得了丰硕的成果。有趣的是，这些领域非但从未遇到过任何的黑洞，并且早在黑洞之说到来之前，他们的信息化已经取得了不小的成功。
为此，有人对这些领域的信息化的成功作出了如下总结：“市场竞争是信息化成功的源动力;建立适合于企业现实管理需求的系统，才能够保证信息化的成功;信息系统建设必须从用户的实际需求出发，解决管理难题，它是一个不断完善不断成长的过程;具备现代战略管理体系的企业，必须依据企业竞争战略制定信息化战略，并在此基础上逐步实施，才能够获得信息化的成功。”
近年来，国内制造业信息化已经是捷报频传，美特斯·邦威这一休闲服装企业，正在充分地利用信息化系统完善它的制造、物流与零售连锁的应用，并利用信息系统的特点，不断改造自己的管理流程和商业模式，使它达到最佳的运作。同样信息系统在奥康鞋业也在改变着它的管理方式和管理流程。诸如此类的信息化成功企业不胜枚举，指引他们走向成功的基点只有一条“需求”，既是客户需求，也是竞争需求，更是企业自身的管理需求的存在。我们完全可以说，正是由于有这些需求的存在，才导致了企业信息化的成功。
试想，即便是在今天，一个全无任何需求的企业去从事信息化，毋庸置疑，它肯定还会失败，因此我们可以说：需求是信息化成功之母!如果有需求，我们的信息化不可能产生黑洞，这是因为产生黑洞的基石实际上已经消失;如果产生黑洞，是信息化建设过程中人为所设置的黑洞，是为了摆脱责任所设置的黑洞。在信息化建设过程中，本就无“黑洞”可言，每个从事信息化的企业都必须正视这一点，不要被“黑洞”说所吓倒，因为从来就没有“黑洞”。
信息化的真义
麦肯锡在2001年作了一个关于美国的增长率调查报告，发现59个行业中仅仅有6个行业生产效率提高与信息化投资有关。那么这是不是说信息化投资的作用低下了呢?它对企业竞争力的提升已经起不到多少作用了呢?要回答这个问题，需要我们重温管理学说对于竞争资源的定义：“当一种资源对企业竞争来说如果是不可或缺的……，那么必须构筑这种资源。”这一定义表面上看与信息化没有多大关系，但是如果你的企业不进行信息化，那么将会怎么样?显然负面的影响将会很大，这是因为每一个企业都少不了信息化，没有信息化，许多的现代管理和许多的传统管理方法就无法开展。
对制造过程而言，没有信息化，你的制造计划、能力计划、原材料采购计划就无法快速制定;没有这些计划的快速制定，你的人力、设施、设备、资金、时间就无法合理配置，你的制造过程就无法实现快速与精益，制造成本、时间成本就无法降低，也就无法保证在激烈的市场竞争中获取胜利。
对销售过程而言，没有信息化你在全国的库存分布就根本无法动态掌握，别人欠你的款项也无法方便获知，任何地域的价格管理也就无法实现良好的管理。一旦一笔定单到来，你无法准确获知现有库存是否满足订货量的需求，也无法知道是否能够采用多个仓库同时配送的方式满足定单需求最为合算，还是采用部分配送、部分转移到制造过程最为合算。尽管这些都是很小的管理细节，但确实是一个手工管理难以解决的问题。没有信息化，无论是库存、应收款、客户沟通，还是定单的运作方式都无法很好解决。
显然，如果在某个行业，只有一家拥有信息化时，它的竞争优势是明显的，可是一旦信息化已经为大多企业所共有时，那么信息化在企业竞争时的优势就难以突出。
所以说，如果企业都使用了信息系统，企业的竞争力在这个方面就不具有差异性。拿我们的工业用电来说，电是不是核心的竞争力?相信没有一个企业会认为是。但是如果没有电，企业就无法生产。因此信息化已经成为了竞争中不可或缺的一种资源，但这也不是说，使用了信息化就具有很高的竞争优势。如果信息化与企业战略形成紧密结合，那么这样所构筑的信息系统就能够成为一种专有资源，成为同类企业所不具备的资源，那它就成为了企业竞争力的核心。
众所周知，无论是美特斯·邦威、还是沃尔玛，他们恰恰是将信息化与企业战略紧密结合，这种结合就行成了与众不同的竞争能力，也就成为他们今天成功的基础。尽管所有的同类企业都有系统，但是却未能够将信息化与战略完美结合，他们的系统只能够是一种同质化的系统，它这方面的竞争力显然存在缺失。
