宋志平：筑力中国建材业未来

　　宋志平,博士，高级工程师，中国建材集团董事长、党委书记，十五大代表，中国建筑材料工业协会副会长。曾荣获袁宝华企业管理金奖(2008)、第二届全国优秀创业企业家(2003)、全国建材行业优秀企业家金雁奖等荣誉。

　　宋志平是一位同时赢得了投资者、监管者和同行好评的国有企业经理人。在不到5年中，他领导的中国建筑材料集团公司成为中央企业中变化最大的企业之一，规模增长了10倍，2007年营业收入达到330多亿元，成为名副其实的行业排头兵企业，并被誉为“全球建材业最具动力的公司”。值得注意的是，与中央企业传统的增长方式不同，中国建材集团主要是通过“联合重组”而壮大的，对管理层的能力挑战巨大，而宋志平对此却举重若轻，表现出了一个现代商业领袖应有的对商业环境的深入理解和对复杂管理技巧的把握。

　　记者：建材工业为我国国民经济的快速增长做出了巨大贡献。中国建材集团作为我国技术、装备水平领先，具有行业带动力的最大建材生产商和建材综合服务商，为我国建材工业的节能减排和结构调整发挥示范作用。回顾改革开放以来企业创新发展之路，您最大的感受是什么?

　　宋志平：30年的改革开放历程，恰恰是我与企业共同成长的过程。我大学毕业进入企业，恰逢中国企业从计划经济走向市场经济的客观环境，在此过程中，我历经了不同的岗位，从技术员到销售人员，从主管营销的副厂长到主管全面工作的厂长，从亲历亲为的总经理到把握全局方向的董事长，完成了从技术人员到市场人员，到综合管理人员，然后是企业决策者的转变，其中的每一步都至关重要、刻骨铭心。

　　1979年到1992年是我从技术向市场销售方向转变的时期，历经了企业从计划经济进入市场经济的蜕变过程，这段时光不仅使我完成了个人思想和经历的市场化，也深刻认识到企业和市场的关系。1993年到2001年，我任北新建材总厂一把手，成为一名综合管理者，这期间我系统学习了日本产业教育、工商管理硕士和管理学博士等课程，同时也历经了国有企业从体制上急剧转型的重要时期，经过国企脱困、“三改一加强”、“百户试点”等一系列改革，带着北新建材从传统的国企工厂成为上市公司和新型建材行业的领军企业。2002年到中国新型建筑材料集团公司(中国建材集团前身)任总经理后，从过去管理一家企业成为管理综合性中央企业的领导者，通过一系列改革措施使中国建材集团以50%以上的增长速度实现了跨越式发展，成为全国大型企业集团。2005年，中国建材集团成为国资委中央企业董事会试点单位，从此，中国建材集团从国有企业的传统机制进入到董事会规范治理的时期，而我本人也由过去亲历亲为的一把手总经理逐渐转变为外部董事占多数的董事会试点企业的董事长。

　　对于我个人来讲，不回避问题，勇于负责，并在实践中加强学习是我成长的方式。只有不断地学习才能不断地超越，管理也不是无师自通的，作为一名管理者来讲，重要的是在实践中加强学习。多年来我进行过一些系统的学习，也读过不少书。日本的松下幸之助、盛田昭夫，美国的艾可卡、韦尔奇等，这些创业者的故事和精神都对我有着重要影响。在管理层面，迈克·波特的战略思维，彼得·德鲁克的管理思想，彼得·圣吉的学习型组织等以及欧美和日本等一些国家的先进的企业管理思想与模式也影响着我，并在企业的实践中加以结合运用。

　　可以说，同大多数经历了30年改革开放历程的企业家一样，我们都经历了改革的阵痛、创业的艰辛，为了企业的发展付出了心血和汗水，然而也在带领企业获得成功的过程中感到无比的喜悦与欣慰。

　　记者：多年来，你带领一家家企业从举步维艰到步入良性发展的快车道，实现了一个又一个跨越，在企业的管理和改革过程中，您印象最深刻的事情是什么?

　　宋志平：这些年来，同大多数国有企业一样，我所供职的企业也发生了深刻的变化，经历了从生产型、经营型到绩效型的转变，每一次转变我都记忆犹新。

　　20世纪90年代初，随着我国社会主义市场经济体制的初步确立，北新作为一家传统的国有企业，要从过去内向型、行政管理型的企业转化为适应市场经济的开放的企业，这从观念，体制、经验等方面都面临着非常大的挑战。然而最终，北新建材还是成功走向了市场，有了属于自己的知名商标，获得了极大的成功。

　　国有企业要真正走向市场，关键在于改变机制。然而，当时市场环境的不断变化，国家实行“利改税”政策，国有银行转变为商业银行，过去国企所依赖的环境发生了重大变化。企业产品要自己销售，企业发展的资金要自己筹措，完全市场化的企业转变过程是艰难而富于挑战的。1997年，北新建材在深交所上市，资本市场为企业提出了更高的要求，规范化法人治理结构、上市公司和母公司的“三分离”和市场公开透明的监督都使企业再次面临挑战。北新以上市为契机，进行了市场化的改造和历练，完成了脱胎换骨的转变，从传统的纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的公众公司。

　　中国建材集团也经历了战略性重组、海外上市、建立市场化的运行机制的过程。在国务院国资委的领导下，中国建材集团坚持科学发展观，推进改革，加快发展，企业成长为一个生机勃勃的现代化企业集团，拥有了适合中国国情和企业自身发展的独特的企业文化和管理经营模式。集团以开展国资委中央企业董事会试点工作为契机，引入外部董事，规范董事会建设，进入了“规范治理、稳定发展”的新阶段。可以说，中国建材集团无论在治理上还是管理上，都按照市场化标准进行了重塑和改造，并正向着具有国际竞争力的国家公司快速前进。

　　记者：中国建材集团审时度势，抢抓机遇，深入实施了“科技创新”、“大建材”、“人才强企”等战略举措，联合重组收购了两家中央企业在内的多家国内大中型建材企业并良好经营，具有很强的经济实力和国际竞争力，作为国家级战略投资者，能否谈一谈您在企业重组整合上的实践与经验?

　　宋志平：根据国资委对中央建材企业的明确要求，中国建材集团进一步突出主业，加大企业改革和资源整合力度，充分发挥科研设计优势，在建材行业技术创新、发展循环经济中发挥主导作用，努力发展成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业。结合建材行业和企业自身特点，中国建材集团6年时间前后退出115家企业、收进165家企业，逐步形成了业务清晰、区域市场明确的产业结构布局。

　　中国建材的重组联合采取的是一边重组一边整合的方式。在重组过程中我们提出了四个原则，即：符合国家的产业政策及公司的整体发展战略目标，被重组的企业应具有一定规模、效益和潜在价值，被重组企业与现有企业能产生协同效应，重组的风险可控和可承受。在国家发改委、国资委、行业协会以及地方政府的大力支持下，中国建材积极落实科学发展观，通过快速推进战略区域内的联合重组推动主营业务结构调整，通过技术改造推动产业升级完成国家节能减排任务，通过市场化运作达到与被联合重组企业的共赢，通过加强与大企业集团的互助合作实现多赢，最终促进企业间的良性竞争，实现行业的健康发展。

　　在联合重组的同时，中国建材实施系统、有效的管理整合，而在此过程中，战略和文化是关键。

　　首先，中国建材在重组中所实施的区域化战略符合建材产业的发展规律，符合被重组企业的诉求。大家认同中国建材进行区域整合、减少恶性竞争、建立良性市场的思路，用中国水泥协会会长的话讲，实际上是中国建材用资本纽带提供了一个平台，实现了众多分散的长期处于恶性竞争中的企业大家共同的梦想。

　　其次，中国建材集团的文化深受被重组企业的认同。中国建材的文化是联合的文化，是兼容并蓄的文化。中国建材是一个靠联合重组成长起来的企业，在联合过程中有很强的容纳度。中国建材集团所倡导的“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化以及增强企业凝聚力、向心力、亲和力的“三力”文化理念，在每一次联合重组中均发挥了十分重要的作用。截至今天，进入中国建材的企业，无一例外都有强大的归属感。

　　在战略认同与文化认同的基础上，中国建材实施的是以财务为主线、以绩效为目标、以“三五”经营管理模式为核心的管理整合。“三五”经营管理模式指的是五N(五化运行模式———一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)，五C(五集中管理模式———市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中)，五I(五类关键经营指标———净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率)。其核心思想是建立统一的商业模式和管控模式，贯彻严格规范的内控制度，围绕公司的关键经营指标(KPI)，实施集中市场营销、集中采购、集中财务管理、集中技术创新和集中投资决策等协同措施，确保事事有流程、人人有权责、信息能共享，实现企业的既定目标。

　　中国建材集团的管理整合颇见成效。以南方水泥为例，南方水泥经过短短一年时间的联合重组，南方水泥总产能已达到1.5亿吨。通过实施深入的管理整合，各企业的效益进一步显现，南方水泥已成为国内一家举足轻重的水泥企业。

　　国际最大投行摩根士丹利的全球著名经济学家罗奇先生把中国建材的成功和印度钢铁大王米塔尔相提并论，认为中国建材集团的资产重组、市场协同和管理整合，将极大促进中国建筑材料工业的结构升级和行业进步。

　　记者：中国建材集团在大刀阔斧进行企业重组联合后，各式各样的文化和背景进来，能否互补交融显得至关重要，请您谈谈重组整合后中国建材集团的企业文化释放着何种独特魅力。

　　宋志平：我在上个问题中也涉及谈到了一些有关我们的文化。企业文化就是企业赖以生存和持续发展的基石。中国建材在进行多次重组整合后，现在形成的文化可以说是联合的文化，联合不是简单地让别人接受你，而是让自己准备好去接受别人。西方有句名言，如果管理一个20人以内的企业，管理者的能力有多大，就能做多大的事;管理超过20个人的企业，管理者的胸怀有多大，就能做多大的事。

　　兼容并蓄，吸收他人有益的东西就是中国建材联合文化更完美的释义。一个团队如果把这方面做好了，她就可以发展得其大无比。

　　每个企业都拥有彰显自身魅力的文化，因为企业文化是很难复制的，可能有些是你所忽视的东西往往就是他人所需要的。中国建材现在员工超过5万人，200多家子公司，而且还在继续扩张，在这样的环境中，应该让大家都有归属感，管理者要做到“三宽”、“三力”，即通过倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”原则，强化集团的向心力、凝聚力和亲和力。当然在宽的同时中国建材也秉承“宽而有度，和而不同”的管理理念，强调了个性与共性的统一，和谐与规范的统一。对于企业来说，在内部要努力构建上下和睦的文化氛围，在外部要精心营造与社会和谐发展的良好环境，与自然和睦相处，力求善用自然;与社会和睦相处，以良好的服务回报社会;与业内同行和睦相处，追求双赢和多赢。因此，中国建材在重组联合中走的是特有的人本文化联合的路线。

　　记者：您对中国建材集团未来的发展有什么希望和要求?

　　宋志平：中国建材集团作为国资委管理的大型央企，对内来说旨在贯彻科学发展观，推动行业整合，对外则积极参与国际竞争，增加国际竞争力。战略、制度、文化是中国建材未来发展的三大要求。在此过程中，首先，企业所处的整体环境非常重要，一个具有一定的资源和条件倾向，鼓励大企业发展的环境对资源的配置和落实科学发展的国策有着重要意义。同时，在机制上，企业要进一步市场化，建材企业处于充分竞争的环境中，更需要急迫地进行市场化改造，走市场化道路。第三，在管理上，还要进一步细化，并形成具有自身特色的管理模式，积极参与国际竞争，才能真正成为有实力的企业集团。国资委把推进机制创新、优化结构、强化管理、科技创新、节能减排等作为央企的主要工作任务。中国建材集团将按照国资委的要求，努力发展成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业。