让管理始终硬朗

　　——访衡阳金茂重型铸造有限责任公司总经理谢驰中

　　中小企业常常给人们形成一个人说了算的印象，但是，企业负责人说，他们也有自己的苦衷。

　　——如果不开发高难度的新产品，我们就只能在低层次上竞争。

　　■ 记者：自你上任以来，金茂公司成功地开发了一系列高难度新产品，如能替代德国进口产品的“高性能水泥磨”，这给你们公司带来了新的经济增长点，这也是你们2003年能在经营上获得大丰收的主要原因之一。其实当时你们公司的技术专家不大相信金茂公司能将这些产品尤其是“高性能水泥磨”拿下来，而你却坚持要上这些产品，为什么你敢拍这个板?

　　■ 谢驰中：首先来讲，这是市场逼出来的。过去我们做的产品普通的铸钢件较多，技术含量高的产品和大型产品的比重并不大，而普通铸钢件的市场竞争又很激烈，利润非常微薄。过去虽有不少客户找上门来与我们谈业务，但他们大都是要我们做一些不好做的产品，这其中有些产品我们可以做，而有些产品我们当时却没有信心做，这样一来我们在市场上的主动权就比较小。所以，如果不开发高难度的新产品，寻找新的经济增长点，那我们就只能在低层次上竞争，日子就不会好过。

　　我敢拍这个板也并不是盲目拍脑袋决策，我在大学是学铸造专业的，搞过技术工作，还当过公司技术组组长，在公司主管生产也有近五年的时间，对这些产品能不能做，心里还是有底的。另外，我们在与美国BE公司合作时做过技术含量(即化学成份和性能)接近这种水泥磨的产品。

　　当然，这不是说开发新产品就没有风险了，但这种事你不能等有百分之百的把握了再做，否则你就干不成。我们为国内水泥行业较有实力的企业华新集团制造的“高性能水泥磨”就是担了一定风险的。

　　原来华新的“高性能水泥磨”是从德国进口的，国内没有一家铸造企业做过，华新想让该产品国产化以降低成本。

　　为此，他们邀请了国内包括我们在内的几家企业去投标，当时参与投标的其他几家企业不论是规模还是名气都比我们大，他们是国内铸钢件的行业老大。不过我并没有被他们吓住，当时还是决定上这个产品，去参加投标。

　　■ 记者：既然其他参与投标的企业看上去比你们有实力，华新怎么会让你们中标?

　　■ 谢驰中：这个产品的技术要求很高，而华新的老总是一个很认真、很严谨的人，所以他要选择一家可靠的厂家。他选我们的主要原因有几点：一是此前他对我们的实力有一定的了解。从2002年6月份开始我们两家企业就有了合作，在合作中我们为华新生产了一些技术含量较高的产品，他对这些产品的质量很满意。另外就是我前面已说过了的，我们在与美国BE公司合作时，做过技术含量(即化学成份和性能)接近这种水泥磨的产品，这一点他也知道，而其他企业却没有这样的经验。二是他很信任我。他跟我打了几次交道后，觉得我这个人懂技术而且务实。

　　中标后，公司有不少人为我捏了一把汗，我当时的压力其实也很大，晚上经常睡不好觉。为将设备改造好我想了很多办法，克服了一个又一个的困难，可谓绞尽了脑汁，使出了浑身解数。我们是2003年元月份与华新签的“高性能水泥磨”制造合同，但在当年3月份就完成了这种高难度的设备改造任务，这种速度在国内同行中是罕见的。然后我们开始试制产品，第一件做成功了，但第二件失败了，不过在高难度新产品开发过程中，你应容忍某种程度的失败，否则你就很难成功，当然我们现在做这种产品在技术上可以说已是轻车熟路。可以说，在做华新这个项目的整个过程，都是我个人在做决策，公司没有为这个项目开过决策会议。如果开决策会，我的决定会通不过。

　　■ 记者：为什么不开决策会?

　　■ 谢驰中：因为大家当时对上这个项目没有信心，如果开决策会的话我的决定肯定通不过，这样一来这个项目就搞不成了，那样的话我们的损失就太大了。要知道迄今为止，国内做这个产品的企业就我们一家，别无分店，这有力地提升了我们公司的形象，进而产生了连锁反应。

　　2003年8月，从未与我们打过交道的水泥行业的天津中天仕名有限公司，经华新老总牵线后主动与我们联系，给我们带来了1500万元的大订单。之后该客户又与我们签订了1800万元的大合同，现在该客户成了我们长期合作的伙伴。对我们这个在岗职工人数不足400人的公司来说，这两个大订单是非常大的收获。试想如果不是我们为华新做成了这个高难度产品，天津中天仕名有限公司也不会那么容易相信我们的制造能力，进而与我们合作。

　　——开辟新市场既要懂技术、又要有坚忍不拔的意志。

　　■ 记者：你们2003年在经营上能获得大丰收，除了新产品在打开水泥行业市场方面的贡献外，还有什么原因呢?

　　■ 谢驰中：我2001年12月份上任时，在对营销人员的激励上下了很大的工夫，如我们规定，营销人员除了可按所承揽产品销售额的一定比例提成外，其发生的前期经营费用也由公司承担，但这个办法并没有取得实际效果。这倒不是我们的营销人员没有积极性，他们也很想干好，但是他们当中懂铸造专业知识的人不多，谈业务时容易说外行话，所以他们的业绩整体来说不是很理想。

　　由于懂专业知识的营销人员不好找，让不懂专业知识的营销人员去寻找新的客户，开辟新的市场我不放心，所以我决定亲自出马。在到广东搞市场调查时，我发现注塑机和陶瓷机械对铸钢件的需求很大，于是我们积极与这些潜在的客户进行联系。当然打开新市场的过程是很艰难的，因为要让这些客户认可我们需要一个过程，开始时吃过不少闭门羹。

　　如在与广东某陶瓷机械厂联系时，我们说明来意并出具介绍信后，其门卫却不让我们进门，我们费尽口舌后，门卫才同意让我一个人进去。与他们的业务员联系上后，他们开始也不接受我们，因为当时广东已有一家实力雄厚的供货厂家为他们提供铸钢件，后来他们被我锲而不舍的精神感动了。在我走后，他们向其有关领导介绍了我们，正好该厂也不想只让一家供货厂家为其供货，以免在采购价格等方面受制于人。

　　于是他们三次派人到我们公司来考察，考察中发现我们的铸件质量不错，他们说想不到衡阳还有这么好的铸钢厂家，于是开始与我们合作，现在该客户成了我们的大客户。经过一年多的努力，我们赢得了与30家新客户(包括华新)合作的机会，开辟了广阔的市场。我在跑市场的过程中深深感到，搞我们这一行的经营人员不懂技术搞不好经营工作，但要开辟新市场，光懂技术而没有坚忍不拔的意志同样搞不好经营工作。

　　——如果我不硬朗，工作就没法做到位。

　　■ 记者：据说你在工作上很玩命，你的一位下属说你经常在晚上十点钟以后还打电话跟他谈工作;你们有一次到某家民营企业争取订单时，他们被你那种锲而不舍的精神感动了，说你这个人做事比民营企业的人还玩命。其实与民营企业相比，你的付出与获得的回报是不大相称的，为什么还这么玩命?

　　■ 谢驰中：如果一个人不是做事的人，待遇好也不一定就会干得好。我现在在这个位置干，发挥的空间很大，说实话，在铸造行业民营企业的规模和人才优势目前都没法与国企相比，如果让我到他们那去，我施展的空间不会有多大，这会使我感到有劲使不出。当然这并不说我就毫不考虑待遇问题，说实话我对民营企业的机制还是比较欣赏的，但我想随着国企改制工作的不断深入，企业领导的待遇问题迟早都会解决好。

　　■ 记者：听你们公司的人说，你的工作作风很硬朗，这在民营企业不是什么问题，而在国有企业有的职工会对你的这种作风感到不大习惯。这一点你怎么看?

　　■ 谢驰中：说实话，我们公司有相当一部分人，甚至包括我的副职对我的这种作风都感到不大习惯。我这个人就是这样，说出来的马上就要去做，要做你就要做好。否则，我就会严厉批评你，有时还会严厉处罚你。所以有些被批评、被处罚的职工心理有些不平衡，有的职工甚至认为这个企业不是你谢驰中的，你凭什么这样管我，这么不讲情面。话说回来，如果你把工作做好了，我怎么会批评你呢?我以为国有企业为什么不容易搞好，就是因为国企有的领导比较随意、比较软、决心不大、目标不明确。

　　我们2003年不但在经营上获得了大丰收，在生产上也获得了大丰收，尤其是近几个月的月产量，不论是绝对量还是人均产量都创造了历史上的最高水平;同时职工的收入水平也有了大幅度地提高。如果我不硬朗的话，就做不到这一点。大家看到这些变化后，现在气比原来顺一些了，但观念的转变还是没有到位，所以我们一定要改制，让大家置换身份，2004年我们会着手解决这个问题，我想改制后，大家彻底转变观念就会比较容易了。

　　——在对部下授权的问题上不能太教条。

　　■ 记者：有的管理者觉得管人很累，因此他愿意管事而不愿意管人。在你这个位置上既要管事，又要管人。

　　■ 谢驰中：人与事是相互联系的，他们是一种互动的关系。比如说人管好了，事也就好办了。

　　人的素质有高低、能力有大小，所以你不能用一个标准要求人。有的人能力确实有限，但你又找不到比他合适的人来取代他，只能将就着用，这叫“蜀中无大将，廖化充先锋”，你不能对“廖化”期望太高，而解决这个问题的办法就是我自己多付出。所以，公司有很多人觉得我管得太多了，有的部下劝我说有些事情你可以让下面的人去做。我当然也知道作为领导应该适当授权，但你授权给他，他却干不好，问他情况他不清楚，所以在授权的问题上不能太教条，要实事求是。当然，对能干且责任心又强的部下你可以多授权给他，授权的大小应与部下能力的大小相适应。

　　■ 记者：在企业里，人情是把双刃剑，如果太不讲人情，企业的凝聚力就多少会有问题;如果太讲人情，企业的原则就会被淡化，而一个没有原则的企业肯定是搞不好的，因此在人情问题上要把握好分寸不是一件很容易的事。你怎么处理人情问题呢?

　　■ 谢驰中：我们这个公司还是有凝聚力的。我这个人在批评人时不讲情面，有时下属觉得我话讲得那么重是不是领导不信任他了，要撤他的职了。我不能给他们这种感觉，所以事后有时我会请他们吃饭，与他们沟通一下，让他们知道，我批评你不是对你有什么成见，要对你怎么样了，哪怕你以前跟我有过矛盾，我批评你后也不会对你另眼相看，作为领导要大度，不能计较个人恩怨。总之，批评人要对事不对人。当然，有时候为了让别人接受我的意见我也会迂回地做工作。

　　——用制度来做判官，我就不会那么累。

　　■ 记者：据说你以前处理质量问题时，虽然你们有相关制度，但你临时做出的处罚决定多，后来你决定让制度来做判官，对事不对人。在对制度的态度上为什么会发生这种转变呢?

　　■ 谢驰中：以前，我们公司职工的质量意识和职能部门的工作质量不是很到位，致使一些好的工艺、好的方法丢掉了。公司虽有质量管理制度，但存在一些问题：一是不完善。如在对管理人员(包括公司领导)的责任追究方面，制度订得比较笼统，没有具体的条款来约束他们，这样可操作性就不强;另外就是注重产品实物质量，对工作质量关注得较少。二是不能“严”到心疼。过去对质量事故直接责任者罚款罚到100元，就觉得过分了点，这样是不足以教育责任者的。

　　所以我采取先救火的办法，临时采取了一些处罚措施，也很有效，但如果事事都要我来做处罚决定就是一件很累人的事，这样做也会使质量管理工作缺乏系统性，所以我决定从制度方面下手，让制度来做判官，并狠抓制度的落实。我亲自修改了原来的制度，修订后的制度，处罚的面积和处罚的力度都是有史以来最大的。以前“刑不上大夫”，2003年5月公司废了一件较大的产品，按新制度的规定，各相关管理人员均受到了100至300元不等的处罚，其中主管质量技术工作的公司副经理也受罚200元。我们对质量责任事故的直接责任者处罚的上限可扣到“只发150元生活费”。靠制度当判官后，我们公司的废品损失得到了有效地控制，我也不用在质量处罚这个问题上花费过多的精力了。

　　——企业领导上任伊始就应有明确的思路。

　　■ 记者：有一位企业经理人曾跟我说过：他刚当一把手时，没有谁教他该怎么做，所以在工作中出现过一些盲点，走了一些弯路，干了一段时间后自己才逐渐摸出了一些规律。你当一把手后有这样的同感吗?

　　■ 谢驰中：我搞过技术、当过公司的生产主管，在干这些工作的时候我就从侧面和正面接触到了公司的各种管理问题，平时我就在思考这些问题，所以我一上任就有了明确的工作思路。我认为企业的一把手上任后要摸索一段时间才能适应工作是不行的，因为时间不等人，等你摸出规律了，有些事情，甚至包括企业的重大发展机遇就被你耽误了。当然我不是说你的管理水平就到顶峰了，就不要提高了，这种提高是无止尽的，但你上任时应有一个基本的且比较成熟的工作思路。

　　■ 记者：那你当时的思路是什么呢?

　　■ 谢驰中：概括地讲，就是“一新三快”。一新，就是开发新产品，开辟新市场;三快就是快速销售、快速产出、快速回款。当时我上任时面临的主要问题，就是公司在这些方面，尤其是在开发新产品、开辟新市场方面没有做到位。虽然“一新三快”说出来很简单，但这句话本身却是一个复杂的系统工程，可以说为了实现这句话，自上任以来我每天工作时间都在十小时以上，几乎没有什么双休日。

　　■ 记者：任何一个企业领导都会有他的困惑，你现在的困惑是什么呢?

　　■ 谢驰中：我现在最大的困惑就是在用人方面选择的余地不大。比如我觉得某人不适合干某项工作，想调整其工作岗位，却找不到比他合适的人，如果随便找一个人来接替他，可能接替者还不如被接替者。

　　——在顺境时就做好市场低潮到来时的准备。

　　■ 记者：企业在不同的阶段工作重点会有所不同。现在你最想做的事情是什么?

　　■ 谢驰中：我现在最想做的事就是进一步将公司做大做强。说得具体点就是增强我们制造高难度产品的能力，因为这个市场很大，竞争也不激烈，但这要投入大量的资金来搞设备改造，我们目前尚没有足够的资金来做这件事，但我们会想办法来克服这个困难。当然，我们现在即使不再进一步发展，也可以过得很好，但这种好日子又能维持多久呢?市场竞争不进则退，要看到我们现在的市场形势之所以好，这除了我们开发新产品、新市场做得很成功外，还有一个原因就是现在整个铸钢件市场像其他一些行业一样也是卖方市场。如果我们有了更强的制造高难度产品的能力，一旦这个市场转为买方市场，我们就有了抗市场风险的能力，到那时客户同样跑不了。

　　古人提醒我们“盛时常作衰时想”，所以在顺境的时候就应做好应对市场处于低潮时的准备，这样我们就可以“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”