走入海外市场

　　——中国企业渗透海外市场的方式和竞争战略研究

　　通过切实的可行性研究，计算好投入产出比，组配并保持连贯的价值链,采取补缺战略，是现阶段我国企业成功渗透海外市场的关键。截至2003年6月底，经国家批准设立的境外企业达7178家，投资总额近100亿美元，遍及160多个国家和地区。其中先进的企业正在贴近和深入外国终端市场，开展有效的国际营销活动，同时也有不少付出大额学费、失败而归的案例。对众多雄心勃勃的企业来说，到底怎样才能成功地渗透海外市场?

　　关键之一:

　　按价值等式算好投入产出比面对不同国家的各种贸易和非贸易壁垒，目前已有不少企业成功地组配了以下这种产业链或商业模式：在目标市场国组装和销售从国内运去的零部件或半成品。这种进入方式不仅有助于克服贸易壁垒，还能让企业继续发挥劳动力低廉的优势。

　　(一)价值等式是决策依据

　　要从这种连接国内外市场的进入方式中获得切实的效益，企业必须事先确保跨国经营项目能够带来价值或收益。按照沃伦·J·基坎的价值等式理论，顾客价值就是顾客感知的利益和价格之比;企业价值便是投入和产出之比。企业的价值等式还须以顾客价值为基础。因而要成功渗透海外市场，企业在决策时必须测算好两套数据：一套是以市场潜量、竞争态势、销售潜量、特定价格为基础的预计销售收入;另一套是包括原材料/零部件、设备折旧、生产、销售成本、物流、保险、税率和其他各项成本在内的预计支出。当两套数据汇合时，企业便可算出该项目的投入产出比，或价值等式。只有当这个等式能够为企业贡献明显效益时，该项目才值得实施。上海广电集团所属的上海广电股份有限公司和上海电视电子进出口公司(以下简称“上广电”)，1993年在南非投资建设电视机组装厂，建厂半年后就开始盈利。该项目成功的主要原因是企业事先对构成价值等式的相关信息都了解得一清二楚，如当地主流消费群——黑人居民的购买力、电视机需求档次和市场潜量、竞争态势、市场价格行情、各种政策优惠(包括迁厂补贴费、厂房租金减免、招工补贴、货币兑换优惠等)、各项成本(包括原材料/零部件的运费、保险费、关税、销售渠道的费用等)，以及税率等。

　　(二)进口税率，不可忽略

　　南非的零部件进口关税为零，整机进口的税率则为30%，当地电视机价格是我国市场价格一倍半。经过对这些关键数据的分析及对市场潜量的测算，上广电有关管理层作出了在南非设零部件组装厂能够盈利的判断。如此细致的研究和测算为该项目奠定了成功的基础。各国政府往往通过不同的税率来保护或刺激特定的产业，明智的企业通常不会忽视这一重要的变数。而在西非国家科特迪瓦，我国某外贸公司和汽车公司1996年与当地政府合资(中/科方的股权比例为7：3)的汽车装配厂则是另外一番景象。根据李钢先生提供的案例，中方为这个总投资接近6000万美元的项目做了大量工作，但直到投产后才知道该国对汽车散件和整车实施同样的进口税率。于是当1996年末科国政府允许进口二手车时，该厂产品的销路受到必然的冲击，很难卖出去。这个案例再次说明，定价这一重要步骤不可忽略进口税率。

　　(三)整合全球资源：渗透高收入国的成功要诀

　　依照传统的逻辑，只有在较低收入的国家生产，企业才能获得利润空间。但是有些企业却不循规蹈矩。1994年海尔产品开始直接出口到美国，通过进口商分销到零售商场。然后在与分销商的精诚合作中，海尔又在南卡州直接投资建厂，加深了渗透程度。据海尔美国公司现任总裁(原分销商)迈克尔·杰麦尔(Michael Jemal)先生介绍，海尔美国的产品也是企业整合其母国和目标市场国资源的结果，使产品构成达到8/2开：来自中国的部分约为

　　80%，在美国生产的部分是20%。白色家电的大部分塑料件都是从当地采购，压缩机来自并不遥远的巴西。这一做法类似于上广电，即将国内生产的零部件运至目标市场国去组装，符合“走出去”战略的初衷。产品既能保持成本优势，其标价还能与当地的强势品牌平起平坐。为使海尔产品在强手如林的美国市场赢得顾客的青睐，该公司通过其在波士顿和洛杉矶的研发中心，按照当地消费者的需求对产品款式进行了修改和再创造，加之当地经理人员直接开拓的渠道和营销沟通活动，迅速地渗透到美国市场。据《商业周刊》2003年3月的报道，海尔2002年在美国就实现销售额2.5亿美元。比起新建公司/工厂，收购当地企业是进入外国市场的快捷方式，尤其是在高收入国的企业退出行业时，收购成本较低，性价比较高。2002年10月，TCL投资820万欧元收购了年初宣布破产的德国施耐德电子公司。一年来，TCL抓紧整合了与新成员子公司的关系，决定在德国沿用这个当地家喻户晓的老品牌和现成的销售渠道。但在成本构成方面，中国企业受到欧盟规定的限制：原产地中国的零部件价值不得超过50%，否则按倾销论处。按此法规，TCL在德国销售的电视机(即便使用“施耐德”品牌)中产自中国的零部件只能占零部件总额的一半。于是TCL就在包括欧洲在内的全球各地采购其余零部件，并在劳动力便宜的匈牙利投资一条CRT彩电生产线，年产能可达40-50万台。待匈牙利正式加入欧盟后，TCL就可以在匈牙利组装彩电，再以施耐德的牌子打向欧洲其他市场。经过如此一番的资源调配和组合，TCL就能有效地降低施耐德无法应对的高成本，使其构建的价值等式在欧洲市场具有竞争优势：例如，同等质量的30英寸薄膜液晶显示器，法国汤姆逊公司的售价为3000欧元，TCL仅售2800欧元。在

　　2003年8月29日至9月3日柏林的欧洲国际电子展(IFA)上，施耐德电子及TCL集团有关事业部共接待来自欧洲、美洲、非洲、亚洲20多个国家近500个客户，签定当年年内供货合同超过3000万欧元，为立足欧洲市场迈出了坚实的一步。

　　关键之二:

　　优化和保持价值链连贯顺畅由于价值链的跨国组配比较复杂，企业还须具备应付不测的能力，否则一旦某个环节掉链子，定会影响整个项目

　　的正常运行。在一些失算的项目中，决策者往往被某些投资优惠条件所吸引，过低估计海外市场内在的风险和问题。例如，听说某某岛国能够享受某某大国的免配额或免关税的优惠，一些企业未加周详的测算就匆匆跨入对象国。结果优惠政策算是享受到了，但海外工厂遇到的种种意外情况令管理人员一愁莫展。由于原材料和市场两头在外，规模又小，船期和工期难以衔接，经常停工待料，生产难以为继。有的海外企业还因当地政权更替，友好的政府变成了不友好的，结果经理人员出入境困难，新建的工厂只好关闭。伴随着胜败兼有的摸索过程，一些先行的中国企业(分布在制造业、能源业，建筑业)已经在挖掘和利用海外资源方面积累了经验和教训。根据李洁访问光明集团的调查报告，无锡光明集团1997年以来先后在柬埔寨和蒙古开设制衣厂。由于这些国家的工人工资低于我国同类工人30-40%，光明将购自国内江浙一带的面料运往柬、蒙制衣厂，生产的成衣按照订单贴牌后全部销往欧美。集团进出口公司负责全部单据等往来，工厂只负责产品货运、仓储等具体手续。公司对海外工作人员实施有控制的放权管理，犹如“放风筝”。这套模式运作数年来，价值链上的国内外各个环节之间平稳协调，效益显然。成功和失败的案例都告诉我们，企业跨国价值链的组配、调度和控制通常有赖于全球营销信息系统和快速反应体系的支持。目前中国企业在信息沟通、资源调配技术等方面还属于新手，全球客户和合作伙伴网络还有待于建设。所有这些任务的实现都要靠经理人员胸怀全球，不懈地学习和了解各国社会文化环境和行业竞争环境，挖掘各种可以利用的资源。

　　关键之三：

　　以市场研究结果为基础，采取补缺战略知己知彼，是成功进入海外市场的先决条件，很多进入后失利的局面都是因为企业事先对市场研究不足所致。

　　(一)跨国经营更需扎实的市场研究

　　在十多年 “走出去”的企业中，有很多失败的案例，建造了高级宾馆没有宾客光顾，收购了炼钢厂后得知它有碍环保，合资项目虎头蛇尾，中企屡屡被合资方拖入陷阱，等等。相反，脚踏实地的调研能带来真实的市场信息和坚实的决策基础。要保证信息的准确性和可靠性，身临其境很有必要。上广电在南非建厂前期，由所属进出口公司的副总经理带队的工作组去实地开展了长达9个月的电视机组装厂的可行性研究，摸清了从当地需求、购买力、竞争态势，到市场价格、税收、政府对外资的各项优惠政策和种种风险。由于周密的调查研究，以至于在决断建厂之后，市场研究和营销人员能够很快打通百货连锁等销售渠道，零部件运到后马上安装调试，三周后就能试生产，出厂的成品赶在当年圣诞节前及时上市。该项目的顺利实施充分证实了可行性研究的必要性和深远的作用。

　　在市场研究方面，一些邻国的企业也给我们留下有益的启迪。韩国三星集团三星设计中心为了开发符合消费者品味的新产品，对不同国家/地区和消费者进行分类和选择。在选定某地区的目标消费群后，设计人员将与其中的典型消费者相处一周，研究他们的生活方式。对他们充分理解后，投其所好，制定和实施可行的产品设计方案。三星的178件专利产品均是如此诞生的。这样的产品在各国市场上自然具有竞争力，使得三星集团在《财富》2002年世界500强的排名中列在第134位，2002年的销售收入达到306.46亿美元。

　　(二)后来者能够居上取决于见缝插针的能力

　　在市场饱和度较高的发达国家，后来者必须善于发现未被满足的需求，见缝插针。事实上，大凡市场后来居上者都是通过“补缺战略”进入市场，由小变大的。对建筑服务行业的中国公司来说，进入发达国家市场的难度比制造企业更大，因为其母国劳动力的成本优势在有的国家无法发挥。例如，美国法律基本上不允许外国的建筑承包公司把母国的工人引入其市场，因此在美国的中国建筑承包商必须通过与对手拼比技术和管理水平，才能立住脚。中国建筑总公司在美国的子公司经过多年身临其境的摸索，终于跻身强手如林的美国市场。中建美国公司先从本国驻外机构的投资项目做起，然后向当地市场渗透。我国的使、领馆对中建美国公司的实地开发和作业经验比较了解，信任度较高，加之中建的热情服务，中建首先争取到承建中国驻美使馆武官处公寓和办公楼的装修改造等项目的机会。当得知海尔准备在美国设厂的信息后，中建美国公司立即主动向海尔提供从购地、开发到建设的全过程法律、商务和技术的咨询服务，从而赢得厂房建筑面积29万平方英尺，造价3 000万美元的大项目。该冰箱厂于2000年3月竣工，仅用了11个月，被美国建筑权威杂志《工程新闻纪录》称作“快速施工法”的典范。在承建本国在美的项目屡屡成功后，中建美国公司又积极参与美国公共建筑工程承包市场的项目投标竞争。2002年11月，中建美国公司终于突破当地建筑市场，赢得了第一个美国当地政府的建筑项目，即南卡州杉地高级中学校舍和技术中心。该项目虽是一座学校，但实际上其中包括的子项目都比较复杂，如教学大楼、媒体中心、礼堂、实验室、体育场馆、艺术中心、音乐和图书馆及学生餐厅等。项目建筑面积29万平方英尺，造价2 200万美元。

　　目前校舍正在建造中，公司同时又在积极参与竞标，争取更多的当地项目。由此可见，补缺战略就是从小做起，从不起眼的未被满足的需求做起。一旦做成，企业从此在当地市场获得的声誉就有助于获得更多的定单或项目，从而将企业的品牌在海外逐渐树立起来。21世纪初是中国企业走出去，投身跨国经营的好时机。相信会有更多的企业珍惜这一历史机遇，吸取先行者的经验和教训，稳妥地“走出去”和“渗进去”，创造中国企业全球营销的佳绩。