青啤曾经的困扰

　　青岛啤酒可以称得上中国历史上唯一一个修成正果的百年品牌。

　　但青岛啤酒是否可以高枕无忧了?是否就可以稳坐中国啤酒王位了?还不是!现在就说青岛啤酒十年扩张已经成功还为时过早。

　　回首百年，青岛啤酒可谓极度辉煌:百年老店，百年品牌，三获国际大奖，唯一入选亚洲50名牌的中国品牌，尤其是从1994年到2003年，用不到10年的时间，通过一系列的兼并扩张，实现了年产销量从30万吨到300万吨的飞速发展，无论市场占有率还是品牌影响力都已经成为了中国啤酒市场上的领导者。青岛啤酒可以称得上中国历史上唯一一个修成正果的百年品牌。

　　但青岛啤酒是否可以高枕无忧了?是否就可以稳坐中国啤酒大王之位了?还不是!现在就说青岛啤酒十年扩张已经成功还为时过早。易凯资本公司总经理王冉说：“看一个并购发生后所产生的协同效益需要3年以上的时间”。笔者认为，许多企业的购并后遗症可能要十年才会爆发出来。青岛啤酒的快速扩张有什么后遗症?它为青岛啤酒的可持续成长带来了哪些冲突和悖论?

　　凯文·莱恩·凯勒在他所著的《战略品牌管理》中说：“一个企业最有价值的财产，就是它的品牌”。美国物流管理专家勒温则说：“品牌与物流，是未来企业核心竞争力的关键”。百年青岛啤酒，它最为珍贵的财富是品牌。如果这种品牌在企业的扩张和发展过程中迷失了，就是企业财富的最大流失。青岛啤酒的品牌在扩张和发展中迷失了吗?

　　凯文·莱恩·凯勒认为：品牌“赋予产品以独特的联想和含义，从而使之与其他产品区别开来。品牌象征着一种质量水平。由此，对其满意的消费者可以轻而易举的再次选择这种产品。”百年来，青岛啤酒已经被赋予了独特的联想和含义，已经与其他竞争产品区别开来。青岛啤酒已经成为高档啤酒的象征，“高档形象”已经深入人心，消费者正在反复选择着该产品，青岛啤酒已经成了消费者品牌，而不再是一个企业品牌。“定位”理论的提出者艾尔·里斯说，定位“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”。青岛啤酒在百年发展史中，已经在客户头脑中牢牢地占据了一个“有价值的地位”，这就是高档产品形象。这种形象，既支撑了青岛啤酒的百年事业，也支撑着青啤的一系列兼并与重组。但现在青岛啤酒在兼并与重组的同时，却有意无意地正在背离它的固有的品牌定位，有专家指出，青啤在消费者心中那个“有价值的地位”正在消失。

　　青岛啤酒近年提出了品牌“金字塔理论”，该理论把青岛啤酒从高档到低档划分成了四个层次，青岛啤酒由过去只经营高档啤酒发展为高中低通吃，青岛啤酒不再是高档啤酒的代名词，而只能是啤酒的代名词。

　　品牌理论中有一个特化品牌与泛化品牌的概念。特化品牌是只针对某一特定市场、特定产品的品牌，而泛化品牌则不针对某个专一的对象，而是针对一个范畴。特化品牌有鲜明的定位，消费者识别性强;而泛化品牌定位模糊，消费者识别性差。因此，特化品牌一般用作产品品牌，而泛化品牌一般用作企业品牌。

　　青岛啤酒一直是一个针对高端市场的高端产品，是一个特化的产品品牌。随着青岛啤酒的一系列扩张运动，青岛啤酒品牌已经泛化，青岛啤酒已经不再是高档啤酒的象征，而是高中低三个档次啤酒的共同代表。而随着青岛啤酒介入房地产、食品等领域，青岛啤酒作为一个产品品牌则更进一步泛化，已经不再是啤酒的代名词，而是一个企业的名称。青岛啤酒事实上已经由一个产品品牌演化成了一个企业品牌。但与之相矛盾的是，青岛啤酒作为一个企业品牌，却不具有企业品牌的基本属性——因为企业品牌要求不具有产品特征，而应该具有普适性，能统率旗下的所有产品。青岛啤酒作为一个品牌具有鲜明的产品特性，它明确的表示出它是一个啤酒品牌，作为一贯的高档品牌的品牌联想、品牌价值观、品牌个性、品牌理念如何贯穿于从高档到低档的所有啤酒产品之中?而作为啤酒品牌的品牌联想、品牌价值观、品牌个性、品牌理念又如何贯穿到茶饮料、房地产领域里去?经历了百年发展历程的青岛啤酒，有可能陷入了品牌特化与品牌泛化的矛盾尴尬之中。

　　冲突之一

　　——低成本战略与领导者战略

　　美国著名管理学家迈克尔·波特把战略分为低成本、差异化与集中化三种，并认为企业应该根据环境、资源以及企业实际情况的不同而采取相应战略。青岛啤酒扩展经营的基本原则是“高起点发展，低成本扩张”。青岛啤酒的兼并、重组追求的是产量增加，走的是规模经济道路，属于波特的低成本战略。但青岛啤酒是我国啤酒行业的贵族，是现存的为数不多的百年品牌，在大部分消费者心目中，青岛啤酒创造了我国啤酒的历史，并引领着中国啤酒的龙头，是市场中的高端品牌。

　　按照市场法则，高端品牌一般走高成本、高价格、高效益的领导者之路，而低成本战略却是低价格、低利润的孪生兄弟，一般走跟随者之路。低成本必须依靠低价格才可展现其优势，而且低成本又与产品同质化密不可分，与创新、差异化相分离，也与高端形象有冲突，所以低成本战略的执行者一般都难以成为市场中的领导者。松下是典型的低成本战略的奉行者，所以虽然松下在家电领域是世界的销售大王，但却不是家电业的领袖，所以它奉行的也不是领导者战略，而是跟随者战略。青岛啤酒定位为中国啤酒业的领导者，却又要走低成本战略之路，这二者是冲突的。因为领导者决不只是销量上的最大者，而是在质量、技术、服务、创新等方面的领先者。青啤的低成本运作理念与青啤的领导者战略二者形成了尖锐的矛盾，青啤不愿真正走上低成本之路，却也无法成为真正的领导者，百年青岛啤酒陷入了其发展史上的又一个矛盾冲突之中。

　　冲突之二

　　——战略理念与战略执行

　　青岛啤酒确立的是领导者战略，执行的却又是跟随者战略，这不能不说是一种战略错位。根据领导者战略理论，一个市场的领导者，应该努力扩大行业市场总量、维持自己的市场份额最大、保持创新领先、控制市场价格。领导者作为最大市场份额的拥有者，在行业市场总量的扩大过程中总是获益最多。而保持市场份额最大是为此领导者地位的基本条件，保持创新领先是持续保持领导者地位的关键。控制价格则一方面是避免恶性价格战导致利润丧失和行业受损，另一方面可利用价格武器淘汰竞争对手。

　　青岛啤酒近十年的一系列兼并扩张行为表明，他并未在扩大市场总量上下功夫，而是更多的在抢占现有市场上做文章。在创新领先上，青岛啤酒也不像一个领导者，它甚至走到了竞争对手的后面，虽然青岛啤酒拥有啤酒行业唯一的国家级研究机构，但在中国啤酒业的几次重大创新变革中都没发挥领导作用：纯生啤酒市场是珠江啤酒开创的，果啤、麦啤市场则是金星啤酒打出来的。在控制市场价格上，青岛啤酒没有走稳定行业价格之路，而是走了一条价格淘汰之路。一般而言，领导者应该保持行业价格稳定，以保护行业利益。因为作为行业领袖，这不仅是社会责任，更因为领导者是市场上的最大利益者，从价格稳定中获益最多。当然，如果领导者为了淘汰竞争对手，使用必要的价格武器，抢占更多的市场，也是基本选择，但这有一个前提，那就是的确能有效地淘汰竞争对手，领导者牺牲的价格利益能从淘汰竞争者之后的市场扩展中得到补偿。青岛啤酒在很多地方展开价格战，在一些地方甚至不惜拿主打产品降价销售，青啤的价格战引来了中小竞争者的连锁反映，导致行业利润全线下降。据山东省啤酒协会统计，2000年全省42家啤酒生产企业总产量为283.4万吨，实现销售收入60.57万吨，增长13.2%，而利润仅2.24亿元，比上年下降21.2%。在山东，吨啤酒利润已经从112元降至79元，每瓶啤酒利润只有1分多钱。青岛啤酒股份有限公司2001年产量41万吨，比上年增加了2.2万吨，但利润却比上年减少了1300万元。做出必要的牺牲是可以的，如果达到了淘汰对手的目的，但青啤的价格战淘汰了哪一家对手呢?

　　从青啤的一系列战略举措看，青啤执行的不是领导者战略，而是跟随者战略。一个市场跟随者，没有扩大市场总量任务和进行市场创新的使命，也没有巨大的产品探索风险和市场探索风险，它所奉行的是拿来主义，它主要的生存之道是保持与领导者的价格差距，利用价格空间来求得生存之机，所以价格战是跟随者的最大竞争武器。青啤在产品开发上，纯生、果啤、麦啤等跟在了别人的后面，而价格则又是纯粹的市场跟随者的打法，青啤事实上已经不自觉地把自己变成了一个跟随者。

　　冲突之三

　　——归核化与多元化

　　企业发展的路径有两种，一是归核化发展，一是多元化发展。归核化的本质是在自己擅长的领域做大做强，培养局部领域的核心竞争优势。多元化则是进入多个领域，通过量的积累和多领域联动来提升企业的竞争力。青岛啤酒走的是一业为主、多元经营的道路。青岛啤酒一方面在啤酒行业中兼并重组，要靠专业化经营跻身世界啤酒业三巨头之列;另一方面又杀入了茶饮料、房地产等行业，要走多元化之路。面对这鱼肉与熊掌，青岛啤酒可以兼得吗?

　　英国战略专家罗伯特·西斯说：“企业业务延伸的最好基础是品牌，没有品牌支撑的业务延伸是困难的延伸”。青岛啤酒向低档啤酒市场的延伸拥有品牌支撑，所以很成功，但向茶饮料、房地产领域的延伸能得到品牌支撑吗?

　　青岛啤酒是一个产品特色非常鲜明的产品品牌，它不是一个企业品牌，他只适应于啤酒领域，而无法将它的品牌价值附加于其他的产品之上。

　　在世人的心目中，青岛啤酒已经是一个高度专业化的啤酒企业，这不仅在国内，就是在国际市场上都是一种共识。青岛啤酒的目标是世界啤酒三巨头之一，要做世界巨头，必须要靠高度专业化才能实现。从这个角度看，青啤必须坚持专业性的归核化道路。但事实是，青啤已经开始了多元化的历程。多元化经营与高度专业化的要求是较难统一的。多元化不仅要分散专业化的经营资源，更关键是多元化经常是选择带有投机性的行业介入，这种投机性的最大危害是可能会搞乱企业业已形成的企业文化，会把人们的注意力引导到追求暴利和机会主义上去，而不愿意沿着一个方向坚持不懈的走下去。难怪吉姆·柯林斯提出了一个著名的刺猬理论，那就是一个企业要坚守自己的核心领域，集中所有力量和资源与强大的对手竞争，不要被别的市场和眼前利益所迷惑，丢失了自己的一贯的方向。

　　冲突之四

　　——内涵式扩张与外延式扩张

　　企业的扩展可以分为两种，即内涵式与外延式。前者注重在原有产品与市场的基础上精耕细作，通过产品开发与市场渗透来扩大规模，追求的是质的提高;后者则注重在现有产品与市场之外的兼并与扩张，通过产品与市场的兼并来扩大规模，追求的是量的增加。青岛啤酒走的是典型的外延式扩张之路，它不是在现有的青啤家族产品与市场上进行的扩展，而是通过收购与兼并来增大企业规模。在过去的若干年中，青啤已经先后收购了40多家企业，生产能力由过去的30万吨扩展到了300万吨。外延式扩展本身没什么错，但青啤的外延式扩展是不配套的。首先，青啤的兼并行动扩大了经营的规模但没有扩大“青岛啤酒”的品牌影响，青啤的品牌价值并未因为这一系列兼并得到提升。青啤兼并来的各个子品牌不仅没有为“青岛啤酒”这个总品牌注入价值，相反还通过比附定位分走了“青岛啤酒”价值，青啤的兼并扩张并未有效形成积累效应。在股票市场上，青啤每次发布收购信息，股价都会下跌。从1995年到2001年的六年间，香港恒生指数上升了45.30%，而青啤H股却下跌了52.38%。 从这里可以看出，市场不看好青啤的扩展活动，这种扩展，每进行一次，对青啤品牌就是一次伤害。随着兼并品牌与兼并企业的增加，“青岛啤酒”品牌的负担也越来越重，一旦这个母品牌无法支撑的时候，就会出现严重的品牌危机，导致青岛啤酒品牌大贬值。其次，从效益上看，青岛啤酒的扩张并没有同步提升其利润，市场占有率在上升而利润率在下降。1999年燕京啤酒销售103万吨，利税8.06亿元，珠江啤酒销售71万吨，利税5.17亿元。而青岛啤酒销量达107万吨，与燕京啤酒差不多，但利润只有5.92亿元，相当于珠江的水平，比燕京少2.14亿元。其三，从资源利用率来看，兼并与重组在带来市场占有率的同时，也带来了巨大的资源浪费，从1994年的扩张开始，产能空置率逐年上升，1994年是11.4%,到2001年已经高达31.4%。

　　企业扩张的目的是为了扩大其竞争力和盈利能力，如果扩张的结果既没有增加竞争力，也没有增加盈利能力，反而增加了企业的负担，甚至还损害了品牌价值，那么这种兼并与扩张又有什么意义呢?

　　与青岛啤酒形成鲜明对照的是燕京啤酒。燕京啤酒走的是与青岛啤酒完全不同的扩张道路，它采取的主要是内涵式扩张，重点在“燕京”这个品牌上做文章，从燕京啤酒与青岛啤酒的销售结构比较就可以看出这一差异。以2000年的数据为例，2000年青岛啤酒与位居第二的燕京啤酒相差3万吨，但以“青岛啤酒”为品牌的只有40万吨，而燕京品牌则达87万吨，比青岛啤酒高出一倍。由此可以看出，青岛啤酒外延式扩张正在使青啤的品牌能量走向分散，而燕京啤酒的内涵式扩张，正在使燕京的品牌能量走向聚合。青啤的目标是世界啤酒业三强，是世界著名啤酒品牌，因此青啤必须聚合青岛啤酒的品牌能量，而不是分散青啤的品牌能量。要聚合品牌能量，最好的办法是走以品牌为中心的内涵式扩展道路，而不是青啤现在走的简单相加的外延式扩展道路。可以设想，按照目前的趋势，燕京的发展后劲肯定将超过青啤，如果青啤还是一直坚持目前的扩展道路，终将可能会把中国市场的领导权让给燕京。

　　冲突之五

　　——零和博弈与竞合统一

　　在竞争理论中，零和博弈是以消灭竞争对手为目标的，而竞合统一是在竞争基础上的合作。现代竞争有两个趋势：一个是竞争正在由零和博弈向竞合统一转化，另一个是竞争正在由零和博弈向零和博弈与竞和统一相结合的方向转化。

　　根据竞争理论，在市场集中度高的市场，竞争应该以竞合统一策略为主，在市场集中度低的市场，对中小竞争者应采取零和博弈竞争，对大的竞争者应采取竞合统一的竞争策略。在可乐市场，市场集中度非常高，所以百事可乐与可口可乐从来不采取以消灭对方为目标的零和博弈策略，而是采取了竞合统一的竞争战略，两个企业之间存在竞争，但也存在合作，它们曾经在许多市场进行过合作，比如，它们就曾经联合起来进军捷克市场，以对付共同的敌人：啤酒。因为捷克人把啤酒当成饮料，影响了可乐在捷克市场上的销售。麦当劳与肯德基在竞争中什么策略都用尽了，但相互都承诺不使用价格战，在价格问题上，双方达成了非常一致的意见，而且贯彻到了长期的竞争行动之中。

　　青岛啤酒对中小啤酒企业的兼并与收购，一方面借以消灭竞争者，另一方面又壮大青啤的规模，这采取的是零和博弈战略。在目前中国啤酒市场集中度不高的背景下，青啤采取这种战略是正确的。根据竞争理论，青啤在采取零和博弈策略的同时，还应该采取竞合统一的策略与之配套，以避免与强大竞争对手的直接冲突，造成两败俱伤。趵突泉是一个知名的啤酒企业，青啤投入巨额资金与趵突泉啤酒争夺市场，想把趵突泉打垮，结果不仅没有实现目标，反而培养出一个强大的竞争对手。

　　至于青岛啤酒在国内最大的竞争对手燕京啤酒，按照市场竞争法则，青啤当前应该执行的是竞合统一战略，即在竞争的背景下保持合作，以防两败俱伤。燕京啤酒非常明白这个道理，所以其总经理李福成放出话来，不想和青岛啤酒发生直接冲突，并提出只要青岛啤酒不抢占它的北京市场，燕京也就不会抢占它的山东市场。北京和山东市场都是国内最大的市场：北京是首都，消费能力强;山东是中国啤酒大省，其啤酒消费量占了全国啤酒市场的10%，销量不比北京小。青啤认为，青岛啤酒是全国老大，怎能让燕京独拥北京市场?于是，青啤发动了著名的北京战役，宣布收购北京五星和北京三环。青啤进攻北京，占领了北京10%左右的市场份额。面对青啤的挑战，燕京认为，青啤不遵守大家默认的游戏规则，于是进攻山东，以8000万巨资控股山东莱州啤酒厂，又以2.15亿元购并了山东无名啤酒厂和山东三孔啤酒厂，整合了山东135万吨的啤酒生产能力和50万吨的市场份额，占到了山东啤酒产销量的四分之一，燕京的举动无形中动摇了山东消费者对青啤的传统信念。青岛啤酒在北京市场上虽然抢得了10%的份额，但与燕京啤酒仍保持着的85%的绝对市场控制权相比，青啤几乎对燕京啤酒的北京市场不构成威胁。而燕京啤酒在山东市场的占有率已高达到了25%，差不多是青啤的一半，直接对青啤产生了威胁，。

　　市场领导者战略理论告诉我们，领导者三大基本战略措施之一就是防御战略，就是通过阵地防御、侧翼防御、运动防御、反击防御等一系列防御措施保护市场份额。虽然燕京啤酒与青岛啤酒都在攻占对方的市场，但二者在战略操作上有本质的区别：燕京啤酒在进攻青啤市场的时候，已经在自己的主力市场北京市场占据了95%的市场份额，没给青啤留下太多的操作空间。而青啤在进攻燕京啤酒的市场时，自己的主力市场山东市场还没有完全占领，青啤是在自己根基不稳的背景下去抢占燕京啤酒的市场的，结果遭遇燕京反扑，造成青啤后院起火。青啤的失误不在于该不该进军北京市场，而是没掌握好零和博弈与竞合统一之间的关系，没掌握好对中小竞争者的零和博弈竞争和对大竞争者的竞合统一竞争的艺术，在对中小竞争者的兼并收购尚未完全消化，在自己的根基市场尚未全面控制的背景下，就盲目攻打最大竞争对手的市场，结果犯了战略性错误。如何处理好零和博弈与竞合统一的关系，是青啤面临的一大课题，不能处理好这二者的关系，青啤还会为此交学费。