吴燕生：永不止息的航天梦
“一个国家航天工业发展的标志，第一个里程碑是进行卫星发射，第二个里程碑是实现载人航天，第三个里程碑是进行深空探测。能在我这个任上看到中国航天工业的两次跨越，我觉得很幸运。”吴燕生说。
一位接近吴燕生的同事说，能在不平静的处境中显得出奇的平静，以特有的快乐心情挑起千斤重担，这就是吴燕生。
其实，吴燕生是火箭研究院历史上最年轻的院长。1957年，第一位担任该职的是颇具人生传奇的中国导弹火箭之父钱学森。
经过半个世纪的发展，火箭研究院已由当年100多人的研究队伍发展成为中国最大的运载火箭研制基地，形成了研究、设计、试制、生产和试验的研制实体，拥有员工2万多人，总资产和年度总收入均过百亿元。
吴燕生并不满足于这些成就。他和他的同事正尝试把这个为中国航天事业屡建奇功的团队带上一个全新的轨道。
“我们离天太近了”
“我当院长就努力超过你!”吴燕生对王永志说。
王永志是火箭研究院的第六任院长。吴燕生对他说的这句话实际上已暗中为自己的“野心”打了折扣，因为这位年轻的院长想超越的不仅是王永志，而是所有的前任。
“作为院长，能把上级交给的任务完成好，只能说基本称职;能把航天未来的发展规划好，在航天技术上不断取得突破，这就更进一步了;如果还能把这个院建设好，既符合员工的期望，也为今后的长远发展打好基础，那就最好不过了。”吴燕生说。
吴燕生认为自己的使命就是把火箭研究院建设好。
这不是件简单的事。吴燕生却并不那么畏难：“跟以前的院长相比，我上任时正好面临国家加大航天投入的机遇，而且拥有前所未有的政策空间，只要你按照市场主体的方式去做，你就有机会在火箭研究院的建设上实现超越。关键在于，你做还是不做?”
他要把火箭研究院建设成一个生机勃勃的市场主体。
这个努力方向契合了中国航天工业的发展脉络。早在1993年，当国家航空航天工业部走完它短短的5年历程，以市场主体为发展取向的航空工业总公司和航天工业总公司即宣告成立，火箭研究院被归于航天工业总公司旗下。
随着市场化改革的深入，火箭研究院作为市场主体的地位愈加明确。1999年7月1日，中国航天科技集团作为一个公司法人正式注册挂牌，其所属的火箭研究院转身面向市场的压力日益显现。
“我们离天太近了。”吴燕生笑道，“长期以来，我们满足于铸造火箭的责任感、成就感和荣誉感，一门心思只为完成国家研制任务，没有认真思考市场经济条件下的现实发展问题。小平同志说，发展是硬道理。不发展，连生存都会成问题。”
发展的危机已露出迹象。“就拿1999年前后来说，当时整个国家的航天任务都不很饱满，全院的经济实力也不强，待遇上不去，有本事的人开始跳槽，骨干流失问题突出。在市场条件下，只想着满足国家的要求就很难满足员工的期望，也无从实现企业的发展。”
为了打开发展之锁，吴燕生拿出了市场之钥。他相信“走市场化的路子能把国家的要求、企业的发展和员工的期望三者有机结合起来，并夯实企业永续发展的经济基础”。
“我们逐步在往市场主体的方向上调整，但现在还没有到位。”吴燕生说，“从财务指标上看，国家给我们一年的人均事业费拨款只有6000多块钱。在这种情况下，我们必须面向市场，其中最大的客户应该是国家。”
“铸造国际一流宇航公司”的市场化转型目标由此清晰浮出。
一场转型预演
火箭研究院的市场化转型其实早有一场预演。
那是2000年初的一次人力资源方案导入，时任火箭研究院总体设计部主任的吴燕生是这次改革的总导演。
回忆起这次改革，吴燕生说：“当时全院的经济实力没有现在这么强，如果大家都向院里要饭吃，院里也受不了，所以各个部门还得靠自己想办法吃饱饭。院里的管理比较宽松，我们也就有了在总体设计部内搞改革的自由度。”
有意思的是，这次改革的最初动因竟是为了给业务骨干发津贴。就在改革前的两年，总体设计部出现了人才流失的高峰，而且流失人才的专业和层次不断升级，“那时候很多骨干很忙很累，但待遇没有那么高”。总体设计部想到了给20%的优秀人员发技术骨干津贴。
“也就300块钱的样子，最高的和最低的只差27块。”吴燕生说。
问题出现了：这个方案未能获职代会通过。职工代表们的理由很简单：20%人员的确定人为因素较大，不可操作。
吴燕生觉得有必要采用一套“系统、全面的理论”来说服职工。他请来中国人民大学和北京商学院的教授专家咨询团，结果教授们一上来就说，如果岗位设置不合理，岗位薪酬就会不合理，而岗位设置是根据组织业务流程来做的，与组织设计和组织发展目标相关。
一听到这话，吴燕生就发觉“事情搞复杂了，一个简单的津贴发放问题已经一步步上升为一个组织发展问题”。
吴燕生正好从这里找到了突破口。总体设计部从组织发展目标出发，根据组织设计重新设置岗位，再根据岗位设置做岗位评价和薪酬设计，最终形成了一个以组织改革和人力资源薪酬改革为亮点的整体改革方案。
这个方案对总体设计部未来发展可能涉及的市场化因素作了充分考虑，以市场部、技术开发部、安装服务部、物流中心、经理办公室及工程部的矩阵形式搭建起了新的组织构架。
方案还明确了每项工作的权力和权限、直接上级及直接下级、任职资格等问题，并以此作为上岗、定薪及考核的主要依据。薪酬则主要依据学识水平、业务熟练程度、工作创新性、沟通复杂程度、技术复杂程度、管理业务范围、工作独立程度、过失影响程度、环境条件9大要素进行评价。
“那时候总体设计部有700多人，改革方案从调查研究、设计出台到组织实施花了半年时间，最后达到了岗变薪变、干多干少不一样的效果，大部分人的积极性也调动起来了。”吴燕生说，“做事情就应该这样，即使上级没有安排，也不能一味回避、被动等待，必须行动起来，积极开动脑筋解决问题。”
两年后，吴燕生直接由总体设计部主任升任火箭研究院院长。
第一部发展战略
如何承载中国航天未来50年的发展?芽这是新任院长吴燕生经常思考的问题。
毫无疑问，火箭研究院承载了中国航天过去50年的发展。“下一步我们将研制无毒无污染、低成本、高可靠、适应性强、安全性好的新一代大推力运载火箭，它将承载中国航天未来50年。”吴燕生说，“但仅有这些还不够。”
随着中国航天科技集团母子公司体制的建立，忧虑开始在职工中蔓延：火箭研究院将来在中国航天事业中到底处于一个什么样的位置?企业能够适应市场经济发展的要求吗?职工未来的生活会不会失去原有的保障?
“要回答这些问题，就必须明确火箭研究院的定位、使命、目标及实现目标的途径和方法，必须有一个纲领性文件做指导。”吴燕生说。
中共中央总书记胡锦涛在对国防科技工业发展作出批示时说，要“坚持军民结合、寓军于民，促进军民良性互动、协调发展;坚持强化基础、自主创新，努力提高科研和制造水平;坚持深化改革、扩大开放，尽快建立和完善适应武器装备需要和市场经济要求的体制机制;坚持以人为本，实施人才战略，培养造就一大批高素质国防科技人才，为实现全面建设小康社会目标，为实现国防和军队现代化作出更大贡献”。
吴燕生认为，火箭研究院要贯彻这个指示精神，就必须有一个发展战略，所谓“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。
在吴燕生升任院长的次年4月，火箭研究院成立发展规划部，专门负责履行战略研究制订及战略管理职能。
2005年12月26日，火箭研究院近50 年历史上的第一部发展战略出炉。
这实际上是一部宣告转型开始的战略。它正式确立了“铸造国际一流宇航公司”的愿景和“武器实战化、运载市场化、经营规模化、基础现代化、管理科学化”的目标，并提出了“军品固院、民品强院、创新引院、人才兴院、文化育院”的发展方针。
根据这个战略，火箭研究院从2006年到2010年要推进公司化建设，经济总收入由目前的132亿元上升到280亿元;从2010年到2020年，要转变为一个市场主体，全面建设国际一流宇航公司，总收入达到1000亿元。
“作为子公司，火箭研究院必须做实。在第一阶段，我们提了两条：产权关系要‘像’，运行机制要‘是’。”吴燕生认为，只要做到了这两条，一旦政策到位，火箭研究院立马就能转变成一个实实在在的市场主体。
这部战略还提出了实现上述目标的4个途径，即归核化、产业化、市场化、国际化。
“归核化是不是把简单的业务合并同类项?把一般的能力也合并进去?”
“不是!一定要把核心能力归核进去，放弃一般的能力，形成核心竞争力;然后实现产业化，达到一定的规模，把块头做大;我们目前的内部管理和外部营销都不是市场化的，这一点必须转变;有这几点，才能有国际化的建设，去参与国际化竞争。”
吴燕生对这个战略颇为满意：“它有三个符合：符合趋势、符合规律、符合实际。通过制定这个战略，大家统一了认识，开展工作明显比过去更主动、更自觉了。”
踢出漂亮的第一脚
总体设计部的历练让吴燕生习惯于用系统的眼光审视问题。他觉得这不足为奇：“火箭上有上万个元器件、零部组件和几十万条软件，总体设计部每天要做的就是根据大系统对火箭的要求，把各个指标分解到小系统里去，并对上下左右各个方向上的系统进行协调。”
他希望火箭研究院能成为一个有效的系统，并在统一的发展战略下有效运作。要做到这一点，他认为当务之急就是打造院级平台。
改革之刀从火箭研究院院机关切入。
“2003年，我们把院机关改称院本部，主要是为了去除行政事业单位色彩。”吴燕生介绍说，改名后的院本部随即进行机构改革，重组了相关业务。次年，行政色彩同样浓厚的物资部被撤销，物流中心取而代之，其采购和管理则完全依市场化的要求进行。
更核心的改革接踵而至。同样在2004年，将独立的总体设计部上升到院本级，实现了管理和技术的整合。
他们还颠覆了延续近50年的型号研制管理模式，以项目管理理论为基础的项目管理改革顺利推进。今年，他们又撤销型号管理部，将型号管理部项目办公室和总体设计部在项目层面的管理和技术整合起来，建立了质量管理和计划管理的新模式。
“这几步旨在打造公司化建设的全院平台，而不是一个院机关。我们推动这个平台向顶层策划、综合管理和服务保障的方向上转变，业务管理则更多地依托下属的实体去落实。”吴燕生说。
为了强化本部的执行力，火箭研究院去年进一步在本部开展作风整顿，提炼出“全局、主动、协同、执行、创新”的新文化。“我经常跟同事们讲，找到方法就能成功，找到借口必然失败;要对照目标做工作，针对问题找措施，对照标准抓落实。”
随着全院战略和民用产业子战略的实施，院本级的投资项目接连重组整合，特种车事业部和煤化工公司相继成立，全院350多家公司最终被整合重组为60多家。
在这个过程中，发展战略的整合功能开始显现，“大家已经能够主动依据发展战略来提出质疑和建议了”。
一个标志性的事件发生在今年6月。
“为了生存，为了捞点活干，50年来我们至少有4个单位研制电源，比如说特种车事业部研究所在搞，总体设计部在搞，做控制系统的在搞，做遥测系统的也在搞，能力有重复，水平都不高，6月份我们顺利地就把这个能力整合到一起了。”吴燕生说。
过去简直难以想象的难题就此迎刃而解。吴燕生颇感欣慰：“以前火箭研究院做这种事情很难，因为一讨论大家就站到小单位利益上去了，纷纷说存在就是合理的。我们这次在几个单位建制不变的情况下整合了其中的一项能力，在归核化的方向上踢出了漂亮的第一脚。”
民产共擎“航天万源”品牌
吴燕生还要踢很多脚，特别是在民用产业领域。
除了国防建设项目和运载火箭研制，火箭研究院还有相当比重的民用产业，“民品强院”的期望皆冀望于此。
据介绍，火箭研究院去年的总收入达132亿元，其中民用产业占60亿元，“今年这个数字大概要到70亿元，与军品收入平分秋色。”吴燕生说。
资料显示，上述民用产业目前主要集中在风机制造、煤化工、专用车、新材料和特种加工制造等领域。其中专用车及相关零配件产业收入44亿元，风机制造8亿元，特种加工制造5亿元，新材料不到1000万元，煤化工则处于培育阶段。
在火箭研究院的2010年规划中，专用车、风机制造和煤化工的收入将分别达到70亿元、50亿元和30亿元，所有民用产业收入将达180亿元，占到中国航天科技集团民产总收入的三分之一。
上述发展方向是从火箭研究院2005年拥有的500多种民用产品中总结提炼出来的。“我们在这些领域里一般都具备较强的技术优势，只有风机制造是利用西班牙安迅能能源集团的技术和我们的航天品牌”。
吴燕生认为火箭研究院应该在这些领域占有一席之地，“如果今后要与国外公司合作的话也有合作资本，要竞争的话也能代表民族产业的能力。在高技术领域如果你自己没有，就只能任人掌控。只要我们实现了技术突破，所有国外进入中国这些领域的产品至少会降价30%。如果能实现产业化，这个影响就更大了”。
为了这个梦想，火箭研究院2003年4月22日新增设资产经营部，2005年2月进一步设立经营投资管理委员会，模拟董事会运作，行使本级公司的出资职能和对厂、所、公司的监管职能。
从2004年起，火箭研究院频频出手，合纵连横，先后并购山东泰安特种车制造厂，组建航天泰安特种车有限责任公司;接收山西长治519特种车上装厂，成立特种车事业部;收购控股一个香港上市公司，组建香港航天科技通讯有限责任公司;收购控股兰州化工设计院，成立北京航天万源煤化工工程技术有限公司。
通过这些动作，火箭研究院在特种车、风机及风力发电、新材料产业和煤化工等领域的战略布局初步完成。
吴燕生认为“航天”是个好招牌，他计划把所有民用产业都归到“航天万源”的旗号之下，实施统一的品牌战略。
“火箭研究院如何承载中国航天未来50年的发展?那就是要从技术发展上牵引中国航天科技集团的兄弟单位，在经济规模和军民结合的大背景下支撑乃至牵引作用整个集团公司向前发展。”吴燕生说。
梦想——“威震全球的神箭”
作为中国航天“少帅军团”中的重要一员，吴燕生很少流露出与其责任“相称”的压力。
“他是个举重若轻的人。”一位接近他的同事说。
吴燕生对此有自己的解释：“作为领导，没压力是重视程度不够，压力太大也不行。我是压力越大越放得开。这么多年，无论有没有压力，都是通过做一件一件具体事情达成一个最终的结果。只要对一件事吃透了，对将要做的事充满自信，心里踏实了，就能举重若轻。”
吴燕生的目标都能实现吗?
是的。他坚信火箭研究院的战车能在导弹武器、运载火箭、民品三产、资本运作的“四轮驱动”下驶入国际一流宇航公司行列。
他看好香港航天科技通讯有限责任公司：“它在香港是一个窗口，也是一个融资平台。下一步我们想把它更名为香港万源新能源，把以风能为主的新能源、专用车及零配件业务全部装到这个公司里去，把年收入由现在的30多亿元做到2010年不低于90亿元，它将不仅为自己融资，还要为全院融资。”
航天万源煤化工工程技术有限公司的两个项目也填补了国内企业煤化工技术的空白，成为国家发改委支持的示范工程。“保守估计在明年年中开车，我们已经与甘肃、新疆方面谈了下一步的意向，现在看起来后续市场非常好。”吴燕生说。
随着对外并购重组的逐步实施，吴燕生花在企业整合上的时间也多了起来。火箭研究院的技术优势、系统工程管理理念以及航天品牌被植入新的企业之中，原来各自为政的市场营销网点也开始联结成网，民用产业的规模和效益逐年上升。
但吴燕生对自己面临的困难保持着清醒的认识：“民用产业一定要形成规模化，实现产业化，但我们的航天产品压根儿就不是大规模生产，而且以指令性的管理为主，你说这个能简单地移植吗?”
航天泰安特种车有限责任公司的发展状况引起了吴燕生的注意。自收购起至今3年多来，这个企业的收入由5000多万元提高到3亿多元，但吴燕生总是感觉不太理想，因为“以前它在泰安市企业中能进入前10名，现在却排到150名开外，而起初也只有几千万元的泰安开关厂短短10年就发展到了10多亿元”。
“什么原因?就是因为你进步，别人比你更进步。我们的发展更多是任务量的增加带来的，别人的发展更多是从市场占有率上拼来的。”吴燕生说，“我们还没有完全用市场化的方式去组建团队、组织营销。”
上述问题并没有消减吴燕生的热情，也没有阻碍火箭研究院的行进。10月30日，火箭研究院在天津滨海新区的3000亩产业化生产基地破土动工，中国的新一代大推力运载火箭将在这里批量生产。
“它的生产设备、管理模式、管理流程将是全新的、国际化的，应该可以满足未来中国30年甚至再长时间的航天发展需求。”
10余项改造工程也陆续在位于北京南苑的火箭研究院“大本营”展开。在吴燕生的设想中，这里将成为火箭研究院管理决策、研发、试制和实验的核心区。
“我有一个梦想，那就是把火箭研究院自身也铸造成一枚威震全球的神箭。”吴燕生说。
